Rządzenie twardą ręką to podobno przeszłość. Firmy też chcą być fajne. Sprawdziliśmy, jak wychodzi to najlepszym
Prezes dużej spółki motoryzacyjnej oprowadza grupę doradców po biurze. Zaprasza ich do przestronnego pokoju, w którym siedzi kilka osób. Zaczyna z detalami opisywać, jak piękną salę wypoczynku stworzy w tym miejscu zatrudnionym. Kończy zdaniem: A tych biurek i tych ludzi tutaj nie będzie! Po wyjściu jeden z gości, konsultant i trener biznesu Jakub Urbański, pyta menedżera, czy zdaje sobie sprawę, co przed chwilą zrobił. Ten patrzy na szkoleniowca tępym wzrokiem. Nie wie, o co mu chodzi. Doradca wyjaśnia więc, że przełożonemu nie wolno bez zastanowienia formułować komunikatów, które mogłyby zasiać u pracowników obawy dotyczące ich przyszłości w firmie.
Szef odpowiada: „Oni i tak nie mają nic do gadania”. — Z jednej strony ten prezes faktycznie chciał sprawić przyjemność swoim pracownikom, z drugiej — nie miał dla nich szacunku i nie umiał z nimi rozmawiać. Na moją propozycję, aby zlecił im szkolenie z komunikacji, mruknął, że nie potrzebuje, bo miał już takie. Pytam, kiedy. Na co on, że jakieś osiem lat temu — wspomina Jakub Urbański.
A przecież można zupełnie inaczej — z szacunkiem, kulturą i klasą. Okazywana przez pracodawcę i kierownictwo życzliwość zawsze spotyka się z wzajemnością — dobrze traktowani i zadowoleni ludzie pracują lepiej, utożsamiają się z szefem, kolegami, zespołem, czują się odpowiedzialni za swoją firmę. Nie pozostaje to bez wpływu na jej wyniki.
Dobro jak bumerang
Nie oceniaj książki po okładce — mawiają Brytyjczycy i Amerykanie. Nie znaczy to jednak, że okładka nie jest ważna. — Dziś nie wystarczy działać na polu employer brandingu. Trzeba atrakcyjnie opakować swoje idee, pomysły i inicjatywy. W przeciwnym razie wysiłek firm i jego efekty mogą pozostać niezauważone i niedocenione. A chodzi o to, by najlepsze praktyki znalazły naśladowców — mówi Piotr Lemieszek, odpowiedzialny za rozwój w firmie Filttr, która była laureatem ubiegłorocznej edycji konkursu „Siły przyciągania”, organizowanego przez „Puls Biznesu” razem z PwC, Work Service’em i Orange Polska.
Wielu menedżerów uważa, że wystarczy pracownikom płacić na czas. Nie wiedzą,jak okazać im sympatię, zaufanie, wdzięczność. Pytani, dlaczego nie chwalą podwładnych, odpowiadają zdziwieni: jeśli nie krytykuję, nie ganię i nie krzyczę na ludzi, powinni się domyślić, że jestem z nich zadowolony.
Magdalena Słomczewska-Klimiuk, kierownik marketingu w Sodexo Benefits and Rewards Services, widzi to inaczej: pozytywny komunikat wzmacnia morale zespołu i poszczególnych osób. A tym komunikatem — dodaje — może być nie tylko dobre słowo, uścisk ręki prezesa, e-mail z podziękowaniem i gratulacjami, ale także premia czy pozapłacowy dodatek.
— Wystarczy przyjrzeć się naturze człowieka. Każdy chce być wyróżniony, potraktowany życzliwie. Dlatego warto tworzyć programy motywacyjne, które pozwolą pracownikom poczuć, że są bogactwem firmy, a nie jedną z wielu pozycji na liście kosztów — mówi Magdalena Słomczewska-Klimiuk.
W tym samym duchu wypowiada się Jean Lipman-Blumen, profesor Claremont Graduate University, według której ludzie szczególnie przywiązują się do liderów umiejących podbudować ich zbiorowe lub indywidualne ego. Tacy przywódcy — wyjaśnia — oferują psychiczne wsparcie i zaspokajają naszą potrzebę bezpieczeństwa, użyteczności i przynależności do wspólnoty, np. w miejscu pracy. Jeśli pracownicy mają wrażenie, że są częścią elity, można liczyć na ich lojalność i zaangażowanie.
Kwestia klasy
Menedżerowie często są toksyczni i troszczą się głównie o siebie, a bezinteresowni dawcy to wśród kadry kierowniczej wyjątek — pisze w swojej książce „Przywództwo. Mity i prawda” Jeffrey Pfeffer, ekspert od zarządzania i wykładowca w Stanford Gradute School of Business. Przekonuje, że nie ma co liczyć na wzajemność szefów.
Kiedy firma znajdzie się w opałach, będą ratowali przede wszystkim swoją skórę — tnąc pensje podwładnych i zatrudnienie, kładąc nacisk na wydajność, stając po stronie udziałowców. Jeffrey Pfeffer powołuje się na badania, z których wynika, że kultury organizacyjne oparte na współpracy są wyjątkowo kruche — zwykle nie przetrwają nawet krótkiej dekoniunktury w gospodarce. Bartosz Smoliński, dyrektor HR w City Security, nie patrzy na biznes przez różowe okulary.
Zdaje sobie sprawę, że duch zespołowy nierzadko przegrywa z ambicjami i słabościami szefów. Niemniej uważa, że od employer brandingu nie ma odwrotu. Choćby z powodu braków kadrowych, które dotykają dziś wiele spółek w Polsce. Jego zdaniem, najwięcej ugrają te podmioty, które także w kryzysie troszczą się o swój najważniejszy kapitał — ludzi. I nie robią tego na pokaz. Czasem — kontynuuje dyrektor Smoliński — menedżerowie muszą podejmować niepopularne decyzje, ze zwolnieniami włącznie. Jeśli jednak ludzie rozumieją konieczność i sens takich działań, wizerunkowo firmy wychodzą z tego bez szwanku.
— Najważniejsza w tworzeniu marki pracodawcy jest konsekwencja, spójność — zarówno w oczach pracowników, jak i kandydatów, firma powinna prezentować się tak samo. Nie może być tak, że firma dba o reputację na zewnątrz, czyli wśród klientów, partnerów biznesowych i potencjalnych aplikantów, a zapomina o swoim personelu — mówi Bartosz Smoliński.
Jego zdaniem, upiększanie firmowej rzeczywistości w komunikacji i marketingu ma krótkie nogi. Żyjemy w dobie internetu, portali branżowych i mediów społecznościowych — tłumaczy — więc krytyczne opinie rozchodzą się lotem błyskawicy. Później zaś trudno je w ludzkiej pamięci zatrzeć.
To idzie młodość
Jak do employer brandingu podchodzi City Security? Razem z jedną z prestiżowych uczelni warszawskich ochroniarska spółka prowadzi program rozwoju talentów. Sięga po osoby, które są najczęściej na ostatnim roku studiów. Milenialsów, czyli młodych, zdolnych, chętnie widzi w swoich zespołach projektowych. Pozwala się im wykazać w różnych rolach i zadaniach.
W zamian oferuje premie okresowe, świadczenia pozapłacowe i elastyczne formy pracy. Natomiast fachowcy z dużym stażem mogą liczyć na wynagrodzenie i benefity odpowiednie do ich kwalifikacji. Żadna grupa fachowców nie powinna czuć się traktowana po macoszemu.
— Drogą do pozyskania pracowników operacyjnych jest networking powiązany z systemem premii dla udzielających rekomendacji. Osoby polecające dostają te świadczenia zazwyczaj w transzach — pierwsza przysługuje przy zatrudnieniu na okres próbny lub na umowę na czas określony, druga — przy przedłużeniu umowy lub zawarciu umowy na czas określony po ocenie okresu próbnego — tłumaczy dyrektor Smoliński.
Dobre intencje wsparte ciężką pracą to połowa sukcesu. Współczesne kampanie employer brandingowe muszą mieć to coś — element fantazji, zabawy, humoru. Przykładem jest Grupa PZU, zwycięzca „Siły przyciągania” w kategorii „Najlepsza kampania employer branding dla milenialsów”. Bohaterem jednej z kampanii ubezpieczyciela był mitologiczny bóg Thor, znany z komiksów i filmów fantasy.
Działania rekrutacyjne adresowane do stażystów składały się ze spektakularnych wydarzeń na uczelniach z wykorzystaniem symulatorów dachowania, wirtualnej rzeczywistości, quizów i memów.
— Konsekwentnie stawiamy na komunikację rekrutacyjną z przymrużeniem oka, na angażujące, ciekawie zaprezentowane, ale merytoryczne treści. Młodzi chętnie podchwytują przekaz łączący humor z istotnymi tematami — komentował krótko po ogłoszeniu wyników konkursu „Pulsu Biznesu” Łukasz Trzeszczkowski, kierownik zespołu marki pracodawcy w biurze zarządzania kadrami PZU.
Magdalena Słomczewska-Klimiuk zaznacza, że choć forma ma ogromne znaczenie, nie może ona przesłonić istoty employer brandingu. Jest nim dobre samopoczucia człowieka. Zadowolony pracownik — podkreśla — jest najlepszą reklamą firmy.
Zgłoś się do konkursu
Ruszył nabór do kolejnej edycji konkursu „Siła Przyciągania” organizowanego przez „Puls Biznesu” z PwC, Work Service i Orange Polska. Jego szczegóły znajdziesz na stronie silaprzyciagania.pl. Sprawdź, co będziemy oceniać, przygotuj prezentację i wyślij zgłoszenie — najpóźniej do 1 października.
© ℗Podpis: Mirosław Konkel
