Było trochę wojowników

Karol Jedliński
opublikowano: 16-06-2006, 00:00
Obserwuj w MójPB:

Operacja się udała, pacjent zmarł. Dla fachowców od uzdrawiania firm taka wersja oznacza zawodową śmierć.

Firmy kuleją, upadają, pogrążają w kryzysach. Zyski spadają, rosną koszty. Wtedy nierzadko pojawia się u właścicieli czy rady nadzorczej nagła potrzeba. Na cudotwórcę. Albo bardziej zdroworozsądkowy pomysł — zaufania menedżerom z zewnątrz. A jest takich w Polsce kilku, kilkunastu. Niech oni się szarpią, niech zmieniają, prostują zakręty. Negocjacje z wierzycielami, masowe zwolnienia, zmiana profilu firmy o 180 stopni czy odbudowa nadwątlonego wizerunku marki — chleb powszedni dla restrukturyzatorów. Zawsze muszą mieć plany. I odpowiedzi. Niekoniecznie wyssane z palca, raczej wzięte z bogatego doświadczenia i wiedzy. Zapierają się i robią swoje. Skalpel idzie w ruch.

Tyran na beczce

Marek Moczulski company doctorem jest od kilkunastu lat. Postawił kilka firm na nogi. Właściwie odżegnuje się od liczby pojedynczej. To „oni”. Ostatnio mówi się o „nich”, że są niczym polscy piłkarze. Drużyna marzeń — każdy marzy, by na nich trafić.

Tymczasem team Marka Moczulskiego twardo stąpa po ziemi. Podejmuje się zadań, w które wierzy.

— Jestem bardziej ordynatorem niż doktorem. Od właściciela szpitala oczekuję zaufania i sprzętu niezbędnego do operacji — opisuje swe zadania Marek Moczulski.

Teraz ma — z pozoru — słodką misję: oto kilka lat temu w tarapatach znalazł się producent słodyczy, ZPC Mieszko. Marek Moczulski zaczął od udanych negocjacji z wierzycielami i bankami. Zaufali mu. Może pamiętali jak jeszcze niedawno — jako prezes Agros Fortuny — wskoczył na beczkę i negocjował z kilkuset dostawcami warzyw. Też z sukcesem.

Swój chłop?

— Jestem taki trochę socjalizujący w sensie społecznym, ale nie socjalistyczny. Nierzadko tyranizujący — przyznaje prezes Mieszka.

Wcześniej pracował w Shell Gas. I w Price Waterhouse — to jedyne miejsce, gdzie nie był szefem. Ale to było jego pierwsze poważne zajęcie, początek lat 90. Idealnie zaplanowana kariera?

— Studiowałem historię i socjologię na KUL. Miałem ciągoty do ekonomii i procesów gospodarczych, ale w latach 80. to była fikcja. Formułki w stylu: „Praca, nadbudowa, kapitał” — czyli „odruch zwrotny” — zarzeka się Marek Moczulski.

Zaczął więc robić doktorat. Nie skończył, PRL właśnie upadła i zaczęła się droga do bycia doktorem bez doktoratu. Dostał się do Price’a, bo — jak twierdzi — miał szczęście. Ludzie z tej firmy szukali osób z otwartymi, chłonnymi głowami, niekoniecznie z twardą ekonomiczną wiedzą. Zaczęła się pralka.

— Trafiłem do finansów, rachunkowości. A tam szkolenia: matematyka i matematyka. Szybki biznes non stop, praca i egzaminy, głowa puchła. Powiedziałem sobie: jeśli to przejdziesz, nadasz się do wszystkiego — wspomina prezes Mieszka.

Codzienne Waterloo

Zrobił MBA, bo dobrze mieć solidne podstawy i kontakt z ludźmi, którzy też mierzą wysoko. Tylko niedokończony doktorat go mierzi. Zarzucony projekt, wyjątek... Jak jednak twierdzi, sprawa nie jest przegrana. Bo jest jak tur: zaprze się i idzie do przodu.

Tyle że tury wyginęły.

— No dobra, niech będzie żubr — koryguje.

Co widzi on, czego inni nie widzą?

— Ludzie kryzysu nie zauważają, bo patrzą tylko na drzewa. A nie dostrzegają lasu. I co z tego, że czytają Kotlerów, Welchów i innych — kiedy nie potrafią myśleć analitycznie? W Polsce brakuje „biznesowych dziadków”, doświadczonych ludzi, bo niby skąd mieliby się wziąć na tak młodym rynku... No więc ważne stają się teorie i definicje — opowiada Marek Moczulski.

I wyciąga spod biurka niebieski zeszyt, kładzie go na laptopie.

— Pracownicy nazywają to „tajnym gestapowskim kapownikiem”... Narzędzia analizy, teorie — tego jest tyle, że zeszyt pomaga mi to uprościć — nasz cel jest taki, a droga jest taka. Dobre plany — to jedno, a właściwa ich egzekucja — to drugie. Decyzji nie można dopasowywać do modeli. Nie ma co się bajerować — wylicza prezes Mieszka.

Nie boi się, że gdzieś czeka go Waterloo — jak Napoleona, na którego czasem się powołuje.

— Stres jest, porażki są każdego dnia. Ważne, by na końcu bilans był na plus — przekonuje.

Doświadczenie pomaga, coraz mniej robi sam. „Wyciąga potencjał” z ludzi. Weekendy ma wolne. Szuka inspiracji.

— Zbadałem historię przodków. Było trochę wojowników i księży, średnia szlachta. Ktoś nawet walczył pod Grunwaldem. Po świeckiej stronie! — zaznacza Moczulski.

Podejmując decyzje, nie hamletyzuje, nie rozpacza. Intuicja? Jest ważna, ale bez twardej wiedzy i zdolności analitycznych byłby jedynie kandydatem na wizjonera.

Mieszko łapie oddech — zawęził zakres produkcji, zmienił wizerunek, postawił na jakość. Sprzedaje coraz więcej. Wyniki w 2005 roku? Wzrost zysku netto o 790 proc. — do poziomu 1,5 mln zł.

Trzy w jednym

Firma, którą od kilku miesięcy kieruje Alina Prawdzik, dotychczas nie przynosi zysku. Ale i nie o to na razie chodzi. Polski oddział eBaya, największej na świecie sieci internetowych giełd, najpierw musi wykaraskać się z kłopotów wizerunkowych. A te pojawiły się na początku 2005 r. — wraz z nieudanym startem polskiej odmiany serwisu. Internauci dziwili się ograniczonej wersji w stosunku do oryginału, zżymali się też na niską funkcjonalność serwisu i błędy ortograficzne. No i pierwsze wejście eBaya w Polsce zakończyło się klapą. Liczba aukcji była mniejsza niż na półprofesjonalnym serwisie Świstak.pl, a o nadwątleniu monopolistycznej pozycji Allegro.pl nie było mowy. Zaraz więc zabrano się do zmian. Wybór padł na młodą menedżer, której cała dotychczasowa kariera wiązała się z Procter & Gamble.

— To nie tak, że nie mam doświadczenia w trudnych wyzwaniach biznesowych. W ostatnich latach w P&G prowadziłam trzy duże projekty: były jak praca w trzech różnych organizacjach — zastrzega Alina Prawdzik.

Zaczęło się od ratowania sztandarowej marki koncernu, czyli Blend-a-Med, kojarzonej przez lata z dentystą pukającym w jajko. Posypały się nagrody za innowacyjność reklamy. Potem przyszedł wspólny projekt z fundacją Polsat — czyli akcja „Podaruj dzieciom słońce”. Coraz mniej konsumentów było nią zainteresowanych. Alina Prawdzik postawiła na wsparcie dzieci dotkniętych drastycznymi chorobami, jak nowotwory, czy pierwszą pomoc malcom po wypadkach. Argumentowała wprost: bez świeżości i przyspieszenia ten projekt rychło upadnie. Przełamała wątpliwości Polsatu. Akcja żyje do dziś.

No i ostatnie zadanie — tym razem nie transformacja, lecz praca u podstaw. Wzięła się za dział Shopper Marketingu. Proponowała akcje marketingowe wielkim sieciom handlowym. Tyle tylko, że nie miała w rękawie atutów w postaci opustów czy promocji. Mogła jedynie zaoferować wiedzę, jak eksponować produkty, dlaczego klienci przyjeżdżają właśnie do tego, a nie innego sklepu. I znów się udało.

Moja wizja

Więc po co jej podtopiony internetowy okręt?

— W P&G było mi już za wygodnie. Szukałam impulsu do rozwoju, wyzwania — mówi szefowa eBaya.

Ale zanim zgodziła się zostać country managerem eBay Polska, dokładnie wybadała grunt. Upewniona, że amerykański właściciel na serio traktuje polski rynek, zaczęła swoje porządki.

— Nie polegały one bynajmniej na zburzeniu wszystkiego, wyrzuceniu z firmy kluczowych osób. Chodziło bardziej o przywództwo w zmianie, o kierowanie z dozą i krytycyzmu i entuzjazmu — podkreśla Alina Prawdzik.

Trema, napięcie, obawy? Są.

— Stałam się tym jedynym, który ma mieć gotowe odpowiedzi na wszystko — wzdycha.

Wiedziała, że jeśli ma być sukces, to musi, jak w P&G, narzucić swą wizję i swój styl. Biznes jest może wirtualny, ale szef z krwi i kości.

— Nie walę pięścią w stół, nie krzyczę. Perswaduję — wyjaśnia.

Szczegółową wiedzę komputerową zostawiła fachowcom.

— Mój laicyzm jest — paradoksalnie — zaletą. Patrzę na nasz produkt oczami przeciętnego użytkownika. Jestem takim połączeniem hydraulika i sprzątaczki, którzy swego czasu recenzowali przed drukiem „Super Express” — mówi.

Myśli o firmie non stop, pracuje w weekendy; sił na razie nie brakuje. Wie, że — w porównaniu z Markiem Moczulskim — stoi na początku drogi, ale nie zamierza jej skracać. MBA nie wchodzi w grę, bo w P&G dostała już niezłą szkołę. Może weźmie udział w szkoleniu AMP dla top menedżerów? Ale to dopiero za kilka lat. Gdzie szuka więc biznesowej weny? Trochę książek ma w głowie, ale raczej wystawia czułki na zewnątrz, podpatruje innych.

W internetowym interesie druga szansa to rzadkość. Zwykle kończy się na jednej wpadce, a i bez tego o zyski trudno — chyba że w perspektywie co najmniej kilku lat. Po drugim starcie serwisu — w marcu br. — strona eBay.pl jest wreszcie funkcjonalna. Aukcji i użytkowników szybko przybywa. Alina Prawdzik dopiero przygotowuje grunt pod przyszłe profity. I narzuca tę pokorność — sobie oraz podwładnym.

Gracz błyskawiczny

Wiele pokory nie miał zapewne w sobie Mirosław Godlewski. Już na początku kariery zastosował sprytny blef. Młodzieńcza fantazja. I wiara w siebie.

— Zaczynałem w Polskim Biurze Badań Marketingowych należącym do międzynarodowego koncernu MEMRB. Ledwo zaczęliśmy działać, zgłosił się do mnie niemiecki menedżer z Pepsi — z prośbą o przeprowadzenie badań rynkowych. Sprzedałem mu więc nieistniejące jeszcze badanie rynku FMCG... Dopiero potem zatrudniliśmy 300 osób, kupiliśmy systemy i sprzęt IT, wynajęliśmy biura. Ale terminu i jakości badania dotrzymaliśmy! — opowiada Mirosław Godlewski.

Wkrótce niemiecki menedżer wrócił. Tym razem nie chciał badań, ale nowego pracownika. I tak Mirosław Godlewski trafił do PepsiCo. Przepracował 10 lat. Nie siedział w jednym miejscu. Odpowiadał za rozwój rynku, sprzedaż i zarządzanie grupą sprzedawców. Kariera błyskawiczna. No i MBA...

Chciał posmakować patrzenia na biznes przez pryzmat kultury anglosaskiej, dlatego zrobił je w Anglii. Case study, wymiana doświadczeń, dyskusja... Nie było utartych ścieżek. Tam znalazł też upust dla buntu wobec „bezrefleksyjności kultury korporacyjnej”.

— Wszędzie jest „Pepsi Way”, „HP Way” — czyli rób tak, bo tak jest dobrze. A to zawęża horyzonty myślowe menedżmentu. Ja chcę pytać: dlaczego tak jest dobrze i czy można zrobić coś lepiej. Nie wypuszczę nikogo z gabinetu, dopóki nie zobaczę, że on zrobi coś, bo wie i rozumie, że to ma sens. A nie dlatego, że jego szef jest fajny i mu kazał — podkreśla Mirosław Godlewski.

Bez potakiwania

Przez trzy ostatnie lata w PepsiCo był general managerem, członkiem zarządu. Wspiął się, prawie bez zadyszki, na szczyt. I zaczął się rozglądać za kolejnymi. Prezesura Dyrekcji Eksploatacji Cystern, niedawnej spółki państwowej? Jak najbardziej.

— Plan był jasny: przekształcić firmę z transportowej w stricte leasingową — tłumaczy Mirosław Godlewski.

Ale prosty plan wymagał trudnych, choć szybkich zmian i cięć. Na pierwszy ogień poszły trzy związki zawodowe (to z nimi trzeba było podpisać nowe porozumienie). Zamiast półrocznych negocjacji i wysokich odpraw, co radzili zastani w firmie prawnicy, dyrektor HR i firma doradcza, sprawę udało się domknąć w kilkanaście godzin.

— Dogadaliśmy się co do redukcji zatrudnienia. Przedtem jednak zwolniłem prawników, dyrektora HR i firmę doradczą. Na negocjacje poszedłem sam. Czas był niezwykle istotny — opowiada Mirosław Godlewski.

Następnym przystankiem (od początku 2006 r.) jest Opoczno SA. Tu znów prezesura zarządu i szybkie zmiany. Nowy zarząd, nowe twarze w pionie sprzedaży, nowi dyrektorzy na Litwie czy w Rosji. Strategia do 2008 r. Wreszcie realizowane, a od dawna zapowiadane, plany ekspansji na Wschód.

— Przy przeobrażeniu, zaangażowanie menedżmentu jest kluczowe. To on ciągnie za sobą resztę, przekształcając metody zarządzania, komunikacji w organizacji. Gwarantuje, że reformy nie wypadną na wirażu — podkreśla prezes spółki.

Własnego teamu jeszcze się nie dorobił, ale nie ma takich ambicji. Choć kilka osób ściągnął z PepsiCo czy Deca, to za niczyje CV nie chce odpowiadać.

Po pracy? Dużo sportu, szczególnie tego na topie, czyli golf czy kite. No i powracający strach.

— Boję się podwładnych, którzy ciągle potakują — zdradza Mirosław Godlewski.

Bo takiemu to skalpel zawsze zadrży w ręku.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Karol Jedliński

Polecane