Gdy zespół słyszy ciszę, zaczyna słyszeć głosy
Cisza nie jest neutralna. W świecie organizacyjnym, tam gdzie nie ma oficjalnej informacji, pojawia się interpretacja – często przesadzona. Nie ma znaczenia to, w którą stronę przesadzona.
Jeśli nie mówisz zespołowi o problemie w firmie, ktoś wkrótce stwierdzi: "jak on może tego nie widzieć?" albo “oni pewnie wszystko to dawno rozwiązali”. Jeśli nie tłumaczysz dobrej kondycji firmy, ludzie zaczną myśleć: „pewnie i tak zaraz wszystko padnie” albo “nareszcie możemy mniej harować”. Jeśli nie powiesz, dlaczego firma zmienia strukturę, ludzie pomyślą: „szukają oszczędności, będą zwolnienia”.
W Active Strategy obserwujemy ten wzorzec w firmach z różnych branż. Tam, gdzie liderzy przemilczają intencje lub decyzje, pojawiają się napięcia, plotki i spadek motywacji. Z czasem prowadzi to do erozji zaufania. A niskie zaufanie kosztuje realne pieniądze.
Z badania Randstad Workmonitor 2025 wynika, że aż 38% Polaków zmieniło kiedyś pracę z powodu braku zaufania do swojego szefa. To sygnał ostrzegawczy.
Dlaczego menedżerzy milczą
Powodów jest tak wiele jak ludzkich charakterów i typów szefów, ale wymieńmy choć kilka:
● “Pracownicy nie potrzebują tego wiedzieć.”
● “Przecież to jest oczywiste.”
● „Lepiej tego jeszcze nie mówić, po co siać panikę.”
● Nie wiedzą jaki milczenie ma wpływ na zespół
● Chcą “wjechać na białym koniu” z rozwiązanym problemem
● Nie ufają zespołowi i nie wiedzą jaka będzie reakcja
Żadna z tych postaw nie buduje zaufania i samodzielności zespołu.
Czy każdą sprawę trzeba szczegółowo omawiać? Nie. Ale każdą trzeba zarządzić
Nie chodzi o to, by mówić o wszystkim i od razu. Część spraw wymaga poufności, inne dojrzewają do ogłoszenia. Chodzi o to, by mówić o tym, co istotne – we właściwy sposób i we właściwym czasie. Wytrychem jest tu to, by nie zostawiać ludzi w próżni informacyjnej. Kiedy pracownicy znają szerszy kontekst, lepiej rozumieją stan i potrzeby firmy. Dzięki temu mogą podejmować lepsze decyzje.
Dobrą praktyką jest uczenie liderów i menedżerów prostego modelu komunikowania:
● Decyzja – Co zostało postanowione? lub Co jest obecnie robione, aby wypracować decyzję?
● Proces – Jakie przesłanki wymogły decyzję? Jak do tej decyzji doszliśmy? Jakie były kryteria?
● Wpływ – Jak to wpłynie na ludzi, ich pracę, cele i na zespół, firmę?
Zbyt wielu liderów komunikuje tylko decyzję. Pomijają kontekst, który buduje zrozumienie. A ludzie potrafią zaakceptować nawet trudną sytuację lub zmianę, jeśli wiedzą, dlaczego się ona dzieje.
Przywództwo w czasach niskiego zaufania
Zaufanie staje się dziś walutą deficytową. Nie ufamy politykom, nie ufamy mediom, tym “innym od nas”, przedsiębiorcom, a często też swoim szefom i szefowym. Menedżerowie nie są z automatu autorytetami. Muszą na to zaufanie zapracować.
Oczywiście niezwykle istotna jest wiedza, doświadczenie, genialna strategia, szybkie decyzje czy konsekwentne działanie. Jednak klejem tych wszystkich czynników jest komunikacja menedżerska. To odwaga, by mówić, gdy to niewygodne. Wtedy, gdy jeszcze nie ma wszystkich odpowiedzi. Wtedy, gdy reakcje mogą być emocjonalne.
Właśnie wtedy lider nie powinien milczeć.
Zrób eksperyment. Zapytaj swój zespół – anonimowo lub 1:1:
„O czym chciałbyś/ chciałabyś, bym mówił jaśniej, częściej albo wcześniej?”
Odpowiedzi mogą Cię zaskoczyć. A potem pomóc uniknąć ciszy, która kosztuje więcej, niż się wydaje.
Autor: Wojciech Paździor, CEO firmy doradczo-szkoleniowej Active Strategy, konsultant przywództwa.
Ponad 20 lat rozwija liderów, menedżerów i zespoły. Doradzał i szkolił w firmach technologicznych tj.: 3M, Allegro, Divante, Magna International, OLX, Oracle, Samsung, Siemens, Volkswagen, Whirlpool. Wspierając organizacje polskie i międzynarodowe, poznał różne branże, co pozwoliło mu na szerokie rozumienie problemów klientów.