W spółkach zarządzanych przez zagraniczną kadrę wciąż zdarzają się konflikty Polaków z szefami pochodzącymi z innych krajów. O ich istnieniu nikt nie mówi oficjalnie, podobnie jak o gorszym traktowaniu polskiej kadry, nawet stopnia kierowniczego, w porównaniu z zagranicznymi menedżerami. Powodem milczenia jest strach przed utratą posady.
Wielu przedstawicieli polskiej kadry kierowniczej, zatrudnionej przez zagraniczne firmy, jest zdania, że mimo swoich umiejętności i doświadczenia są traktowani gorzej niż ich koledzy — cudzoziemcy. Narzekają na kompetencje swoich przełożonych oraz na nieuregulowany, „życzeniowy” zakres obowiązków.
— Firma, w której pracowałam, była zależną od koncernu Dae- woo spółką transportową. Teoretycznie zarząd firmy składał się z polskich dyrektorów. Centrala przysłała jednak z Korei koordynatora, który chociaż oficjalnie objął stanowisko niższe od dyrektorskiego, to w rzeczywistości stał się szarą eminencją. Faktycznie władza w firmie należała do niego, od reszty zespołu oczekiwał wyłącznie podporządkowania. Praktycznie nie było dnia bez kłótni. Koordynator nie mówił po polsku, nie powiadomił też polskich pracowników, jakie jest jego przygotowanie do objęcia tego stanowiska — opowiada Joanna Kołodziejczyk, była asystentka w rozwiązanej firmie Maxbud.
Polacy mają też inne zastrzeżenia wobec zagranicznych zwierzchników. Pretensje dotyczą zwłaszcza niższych zarobków i mniejszych szans na awans.
— W firmie, w której pracuję, żaden polski specjalista — bez względu na przygotowanie — nie ma szans na objęcie wysokiej posady, zarezerwowanej dla Francuzów. Kiedy firma rozpoczynała działalność w Polsce w 1997 r., francuska kadra kierownicza podpisywała kontrakty na 3 lata. Francuzi objęli wówczas wszystkie najwyższe stanowiska, włącznie z szefami sektorów i szefami działów. Obecnie część wraca do Francji, dzięki czemu ich posady są przejmowane przez Polaków. Jednak ta sama posada obsadzona polskim albo francuskim pracownikiem to zupełnie co innego. Przyjeżdżający tutaj Francuz wraz z etatem otrzymywał 30 tys. zł netto miesięcznie, dom i darmowe przeloty do Francji. Polak na tym samym stanowisku kierowniczym otrzymuje najwyżej 10 tys. zł brutto i nie ma dodatkowych przywilejów. Nie wszyscy Francuzi na wysokich stanowiskach zasługiwali, aby je objąć. Zdarzały się rażące braki w przygotowaniu do zawodu. Z drugiej strony, mimo tych niedogodności, w firmie nie dochodziło do poważnych konfliktów — wyjaśnia, pragnący zachować anonimowość pracownik centrali jednej z francuskich sieci hipermarketów w Polsce.
Doradcy personalni przestrzegają polską kadrę kierowniczą przed wyolbrzymianiem konfliktów, jakie mogą zrodzić się w międzynarodowym koncernie.
— Niezdrowe relacje między menedżerami polskimi i zagranicznymi często wynikają z tego, że kadra zagraniczna, jako bezpośredni przedstawiciel inwestora, musi realizować strategię firmy — a ta nie zawsze podoba się polskiej kadrze. W takich sytuacjach w firmie pojawiają się hasła, że obcokrajowcy nie znają i nie rozumieją polskiej specyfiki, w związku z czym nie można dojść z nimi do porozumienia. Tymczasem sytuacja interpretowana przez Polaków jako konflikt kulturowy wystąpiłaby niezależnie od narodowości inwestora. Takie zdarzenia mają miejsce dość często w polskich przedsiębiorstwach, dlatego zaleca się obcokrajowcom wysyłanie za granicę tylko najlepszych fachowców, przygotowanych do rozwiązywania problemów w komunikacji — twierdzi Roman Rostek, konsultant GFMP Management Consultants.
Trudno oczekiwać, aby w przedsiębiorstwach zatrudniających kilka tysięcy osób nie dochodziło do konfliktów na linii zarząd — pracownicy. Jedną z możliwości zapobiegania takim sytuacjom są szkolenia na tematy międzykulturowe, inną, bardziej efektywną, międzykulturowy coaching. Służy on wspieraniu pracowników przy rozwiązywaniu problemów powstających na tle współpracy osób wywodzących się z różnych kultur. Celem tego szkolenia powinno być wykształcenie umiejętności efektywnego radzenia sobie w warunkach międzynarodowej współpracy. Jednak coaching to w Polsce jeszcze nowość, nie ciesząca się zainteresowaniem firm.
— Szkolenia tego typu należą do rzadkości w naszym kraju i na razie niewiele firm ocenia problemy z komunikacją jako ważne. W przeprowadzonych ostatnio badaniach na temat wyzwań dla firm, chęć poprawy komunikacji międzykulturowej z zagranicznymi pracownikami wyraziło jedynie 11 proc. badanych przedsiębiorstw. Innym powodem braku popularności tego szkolenia jest jego wysoka cena — wyjaśnia Roman Rostek.
Dzień szkolenia w zakresie coachingu międzykulturowego to koszt 6-10 tys. zł od grupy.
Okiem eksperta
dr Hanna Bogacka psycholog, niezależny konsultant
Jednym z najistotniejszych zagadnień z punktu widzenia sukcesu w zarządzaniu każdą firmą, a szczególnie firmą, w której zachodzą istotne zmiany, jest komunikacja. Tam, gdzie pracownicy pochodzą z różnych kultur, usprawnianie procesów komunikacyjnych powinno stanowić najwyższy priorytet. Dobrze prowadzony międzykulturowy coaching powinien nie tylko wskazywać na różnice w używaniu symboli, ale uczyć tolerancji, delikatności i pokory wobec inności, której na pierwszy rzut oka nie rozumiemy. Aby móc dostrzec ukryty wymiar kultury, należy przede wszystkim ćwiczyć empatię, tj. współbrzmienie emocjonalne.