2024 jest w Credit Agricole Banku Polska (CABP) rokiem podsumowań i pisania planów na przyszłość. W połowie roku miną cztery lata od wdrożenia „strategii przyspieszonego rozwoju”. Oficjalnie podliczanie wyników i wyciąganie wniosków zacznie się w marcu, ale już dziś wiadomo, że będzie szampan.
Zmiany w CABP są ważne dla całego sektora bankowego. Sprawiły, że do stawki dołączył kolejny gracz, który przez lata był poza mainstreamem — mówiło się o nim głównie w kontekście potencjalnej sprzedaży. W branży panuje pogląd, że na rynku nie ma miejsca dla banków bez silnego bilansu i dużej skali. CABP tymczasem, choć należy do jednej z największych grup finansowych w Europie — Credit Agricole (więcej w ramce), w Polsce przez lata grał w kategorii lilipuciej. Miał aktywa rzędu 30 mld zł i trudną do określenia liczbę klientów - dużą część stanowili kredytobiorcy, których kontakt z bankiem urywał się po spłaceniu ostatniej raty za telewizor. Powstał wprawdzie jako następca Lukas Banku, prekursora i potentata kredytów ratalnych, jednak z czasem jego pozycja zaczęła słabnąć - w miarę jak do tego segmentu wchodziły silne, uniwersalne banki.
Trzecia droga
Kilka lat temu stało się oczywiste, że Francuzi muszą coś zrobić z biznesem w Polsce. Powszechnie oczekiwano, że grupa Credit Agricole weźmie udział w konsolidacji sektora. I faktycznie — przymierzała się do zakupów, ale bez wielkiej determinacji. Wtedy rynek uznał za oczywisty plan B, czyli sprzedaż.
Grupa Credit Agricole jest kontrolowana przez 39 regionalnych banków francuskich. To w pewnym sensie odpowiednik polskich zrzeszeń banków spółdzielczych. Należący do grupy bank Credit Agricole SA jest notowany na giełdzie w Paryżu. Pod względem wielkości we Francji ustępuje on tylko BNP Paribas. Suma bilansowa grupy na koniec III kwartału 2023 r,. wynosiła 2,17 bln EUR – to ok. cztery razy więcej, niż wynoszą aktywa całego sektora bankowego w Polsce.
Credit Agricole Bank Polska zaliczany jest do dywizji bankowości międzynarodowej, do której należą też banki Francuzów w Egipcie i Ukrainie (do niedawna również w Maroku, ale tamtejszy biznes został sprzedany).
Z opublikowanego przed tygodniem raportu grupy za IV kwartał 2023 r. wynika, że wartość kredytów w Polsce wzrosła o 7 proc. w porównaniu z grudniem 2022. Nowo udzielonych kredytów było o 37 proc. więcej (wartościowo) niż w IV kwartale 2022. Bank w Polsce odnotował wzrost przychodów o 31 proc. (+23 proc. przy stałych kursach wymiany).
CABP wybrał trzecią drogę: wzrost organiczny. W 2020 r. powstała strategia przyspieszonego rozwoju oparta na pięciu filarach, z których najważniejsze trzy dotyczyły zwiększenia liczby aktywnych klientów, wzrostu rozpoznawalności marki, cyfryzacji i multikanałowości. Trzeba dodać, że każdy z tych trzech obszarów w momencie startu przypominał ugór. Bank miał w rejestrach 2 mln numerów PESEL należących do osób, z którymi miał jakiś kontakt w przeszłości, ale tylko kilkaset tysięcy aktywnych klientów. Trudna do wymówienia nazwa banku nie budziła pozytywnych emocji, a bankowość internetowa w jego wydaniu trąciła myszką w porównaniu do konkurencji.
- Punktem wyjścia do prac nad strategią było założenie, że musimy zbudować masę krytyczną biznesu, żeby uzyskiwać stabilne dochody pokrywające koszty, i inwestować w rozwój – mówi Lech Zasławski, członek zarządu CABP odpowiedzialny za finanse.
Cel: milion klientów
Z kalkulacji wyszło, że bank potrzebuje co najmniej 1 mln naprawdę aktywnych klientów bankowości uniwersalnej. Miał wówczas trochę ponad połowę, a siły sprzedażowe i marketingowe pozyskiwały rocznie 30-40 tys. nowych. Trzeba było przyspieszyć do 100 tys. - i to się udało. Na koniec 2023 r. (bank czeka z rocznymi danymi na raport spółki matki) aktywnych było 948 tys. klientów.
Pozyskiwanie klientów na w pełni ubankowionym rynku, gdzie każdy chętny ma już rachunek, polega na odbieraniu ich konkurentom. Lech Zasławski przyznaje, że przy wysokim poziomie usług bankowych jest to nie lada wyzwanie - zwłaszcza dla małego gracza.
- Musieliśmy podjąć działania w kilku obszarach równocześnie: zwiększyć rozpoznawalność marki, przebudować organizację, zbudować cyfrowe kanały sprzedaży i stworzyć z nich wspólny ekosystem, poprawić ofertę i znaleźć się w top 3 instytucji z najlepszym NPS [tzw. wskaźnik poleceń] – mówi Lech Zasławski.
Inwestycje w rozpoznawalność
Na starcie spontaniczna rozpoznawalność CABP wynosiła zaledwie 16,5 proc. Bank zatrudniał więc do kampanii kolejnych celebrytów i mocno inwestował w reklamę.
- Obecnie pod względem spontanicznej rozpoznawalności marki jesteśmy już w koszyku banków pierwszego wyboru klientów. Chcemy jednak znaleźć się w pierwszej trójce – mówi Lech Zasławski.
Strumień pieniędzy popłynął też na bankowość internetową - stworzenie nowej aplikacji oraz cyfryzację obsługi i sprzedaży. Wcześniej filarem dystrybucji była sieć o gęstości nieproporcjonalnie dużej w stosunku do udziału w rynku, wzmocniona sklepowymi punktami kredytów ratalnych i contact center.
- Oddziały były przeciążone obsługą prostych czynności, jak wypłaty gotówki i realizacja przelewów. Nowa aplikacja przejęła znaczną część ruchu, dodatkowo zaczęliśmy też odchodzić od obsługi kasowej w placówkach. To pozwoliło odciążyć pracowników, którzy mogli zająć się doradztwem w bardziej złożonych kwestiach finansowych – wyjaśnia Lech Zasławski.
Obecnie w CABP każdy z blisko miliona klientów zna swojego doradcę z imienia i nazwiska.
Wszystko to powoli zaczęło przekładać się na wzrost wskaźnika poleceń. Celem było wejście do pierwszej trójki najlepiej ocenianych banków, marzeniem – bycie numerem 1.
- Nie możemy jeszcze podać wyników, ale mogę potwierdzić, że cel został osiągnięty – mówi Lech Zasławski.
Konwertowanie klienta kredytowego
100 tys. nowych klientów rocznie nie da się jednak zdobywać samym marketingiem i poprawą obsługi. CABP ciężko pracował nad zwiększeniem konwersji klientów ratalnych na transakcyjnych. Najpierw robił podchody już w momencie zaciągania kredytu w sklepie. Klient jednak skupiał się na tym, gdzie postawić nowy telewizor, a nie dokąd przelewać pensję, więc strategia nie przyniosła oczekiwanych rezultatów. Teraz CABP wysyła szczęśliwym nabywcom artykułów RTV/AGD spersonalizowane wiadomości zachęcające do otwarcia rachunku i obniżenia w ten sposób raty kredytu. Korzystający z kredytów gotówkowych dostają taką ofertę w momencie podpisywania umowy.
- Kilkanaście procent kredytobiorców zostaje transakcyjnymi klientami banku. Sądzę, że mamy najwyższy wskaźnik konwersji na rynku – twierdzi Lech Zasławski.
Potencjał tego segmentu jest bardzo duży, bo kredyt w CABP ma 1,5 mln osób. To w sam raz na... kolejne 5 lat.
Cele nowej strategii
Bank przymierza się już do podciągnięcia wyżej poprzeczki. 1,5 mln aktywnie bankujących klientów za pół dekady to, zdaniem Lecha Zasławskiego, „cel ambitny, ale do zrealizowania”.
- Mając milion klientów, widzimy, jakie znaczenie ma powiększanie biznesu. Patrzę na nasze prognozy wyników na koniec tego roku i widzę przyrost, o jakim kiedyś trudno byłoby pomyśleć. I nie jest to wynik nadzwyczajnych działań, ale rezultat naszej codziennej ciężkiej pracy – mówi Lech Zasławski.
Zapowiada, że w nowej strategii bank skoncentruje się na dalszej poprawie jakości serwisu. Jednym z elementów podwyższenia poziomu obsługi będzie rozwój nowego kanału kontaktu – wideospotkania. Bank korzysta już z niego od jakiegoś czasu - klienci mogą porozmawiać o ofercie, sprawdzić zdolność kredytową czy kupić produkt na smartfonie i przy wsparciu doradcy. Wkrótce będą mogli umówić taką rozmowę ze swoim indywidualnym doradcą. Usługa już lata temu była testowana na rynku bankowym - bez powodzenia. Lech Zasławski uważa jednak, że warto dać szansę tej technologii. Bank ma także inne pomysły na ułatwienie kontaktu. Dziś klient dzwoniący z aplikacji mobilnej trafia do przypadkowego doradcy, a w przyszłości będzie łączył się z pracownikiem najbliższego oddziału, który w razie potrzeby może odwiedzić osobiście.
- Chcemy być bankiem, która spełnia codzienne potrzeby klientów, daje im poczucie bezpieczeństwa. Możemy zaoferować jedną z lepszych aplikacji na rynku, rachunek, kantor z korzystnym kursem wymiany, kredyt gotówkowy i hipoteczny. Nie będziemy wchodzić w egzotyczne i ryzykowne produkty inwestycyjne. Będziemy utrzymywać sieć naziemną, bo nasz klient ceni sobie osobisty kontakt – mówi Lech Zasławski.
CABP to bardzo interesujący przypadek na polskim rynku bankowym. Był wielokrotnie wymieniany w gronie instytucji, które padną ofiarą postępującej konsolidacji sektora. Nic takiego się nie stało. Były też oczekiwania, że sam weźmie udział w przejęciach. Grupa Credit Agricole jest przecież jednym z najsilniejszych graczy w Europie i byłoby ją stać na kupno w zasadzie dowolnego banku w Polsce. Z jakichś powodów jednak tego nie robi. Być może jest to kwestia problemów z podjęciem decyzji, ale w pewnym momencie trzeba będzie rozstrzygnąć, co dalej z biznesem w Polsce. Można budować mały bank, ale przykłady z innych rynków pokazują, że w pewnym momencie możliwości rozwoju kończą się, a pomniejsi gracze są sukcesywnie wypychani przez dużych.