Czasy samotnych jeźdźców w biznesie minęły bezpowrotnie
Jarosław Ziębiński, zarządzający agencją Leo Burnett Warszawa, mimo ostanich sukcesów tej firmy wcale nie jest optymistą. Niepokojem napawa go sytuacja w polskiej branży reklamowej. Z nieco mniejszą rezerwą mówi o tworzeniu sieci Leo Burnett w Europie Środkowej i Wschodniej, zakładając podwojenie przychodów w tym regionie, w ciągu najbliższych trzech lat.
„Puls Biznesu”: Znowu nagrody dla Leo Burnett Warszawa na festiwalu w Cannes, Pan otrzymuje nominację na prezesa tej agencji w Europie Środkowej i Wschodniej. Wszystko wydarzyło się w ciągu jednego miesiąca. Jak wrażenia?
Jarosław Ziębiński: Mam mieszane uczucia.
„PB”: Nie wstyd Panu?
J.Z.: Naprawdę nie wiem, jak na takie pytanie odpowiedzieć.
„PB”: Cała branża reklamowa przeżywa kryzys, gospodarka stoi u progu recesji, w kraju panują minorowe nastroje, a u was same sukcesy. Co to ma znaczyć?
J.Z.: Odczuwamy wszystko, co się dzieje w gospodarce i w naszej branży. Wcale nie jest tak, że żyjemy w jakimś innym świecie. Obecne realia dotyczą nas tak samo, jak wszystkich. Natomiast prawdą jest, że przez wiele lat bardzo ciężko pracowaliśmy, żeby stworzyć agencję, która będzie miała strukturę organizacyjną i zespół ludzi przygotowane na dobre i złe czasy. Mam wrażenie — co miniony rok i pierwsze półrocze tego roku pokazuje — że to właśnie nasza ciężka praca i inwestycje w tej chwili procentują.
„PB”: To znaczy?
J.Z.: Nasza agencja nie tylko przetrwała ubiegły rok, który był pierwszym rokiem spadku wydatków w historii polskiej reklamy, ale wyszła z niego ze wzrostem przychodu.
„PB”: Miałem nadzieję, że przynajmniej przychody wam spadły tak jak wszystkim.
J.Z.: Przykro mi, że Pana rozczarowałem. W 2000 r. nasze przychody wzrosły o blisko 30 proc. Niestety kryzys trwa dalej i coraz bardziej się pogłębia. Myślę, że ten rok jest jeszcze trudniejszy niż poprzedni. Mimo to, na ten rok założyliśmy dalszy wzrost agencji i przychodów. Na razie realizujemy ten plan w 100 proc. Nie byłbym jednak do końca szczery, gdybym twierdził, że przychodzi nam to z łatwością. Na rynku obserwuje się cięcia wydatków na ATL i przesunięcia budżetów komunikacyjnych na działania BTL i promocje. Myśmy się do tego przygotowali już jakieś 2-3 lata temu, dokonując dywersyfikacji usług i reorganizując zupełnie strukturę agencji.
„PB”: Ale nie jesteście jedyną agencją w Polsce, która zdywersyfikowała swoje usługi 2-3 lata temu.
J.Z.: Jedni to zrobili lepiej, inni gorzej. Jednym się powiodło, innym nie. Nam się szczęśliwie udało wszystko skonstruować w taki sposób, że zadziałało. Rynek rozwijał się bardzo dynamicznie i mieliśmy nadzieję, że dalej będzie jakoś tam sobie rósł. Polska dołączyła do pierwszej dwudziestki największych rynków reklamowych świata. Jednocześnie nasza gospodarka wykazuje pierwsze symptomy recesji, a w branży zapanował kryzys. Kiedy słyszę o redukcjach zatrudnienia w innych agencjach, to włos mi się jeży na głowie. Wiem, że jest to coś, co może dotknąć każdą agencję, w każdej chwili.
„PB”: Chyba całkiem pogrążyłby Pan konkurencję, gdyby się okazało, że zwiększacie zatrudnienie w Leo Burnett Warszawa.
J.Z.: Nie, nie zwiększamy zatrudnienia, staramy się utrzymać obecny poziom i mam nadzieję, że nie będziemy zmuszeni do redukcji. Trzeba pamiętać, że łaska pańska na pstrym koniu jeździ. Jesteśmy firmą, której losy zależą od losów jej klientów. Jeśli się nawet ich nie traci, ale najważniejsi decydują się na cięcia budżetów i przesunięcia wydatków w jakimś innym kierunku, to agencja jest postawiona pod ścianą. Jeżeli spojrzy się na strukturę kosztów agencji, to bardzo często mniej więcej 55 proc., czasami nawet blisko 60 proc. generowanego przychodu jest konsumowane przez budżet płac. Więc jeżeli agencję dotyka konieczność obniżenia kosztów, to jedyną szybką metodą jest redukcja zatrudnienia.
„PB”: Z tego co Pan mówi wynika, że jeszcze nie użyliście tego narzędzia.
J.Z.: Jak powiedziałem, pierwsze półrocze pokazuje nam, że realizujemy założony na ten rok plan. Natomiast znamy przypadki nie tylko z polskiego rynku, kiedy bardzo duże agencję na skutek decyzji niezależnych od siebie, przychodzących z Londynu czy Nowego Jorku, traciły budżety z powodu jakichś międzynarodowych przesunięć, w efekcie których odeszli od nich klienci. I co wtedy? No i wtedy taka agencja jest, szczerze mówiąc, bezbronna. Musi natychmiast pozyskać nowego klienta. Przez ostatnie 10 lat w Polsce to było możliwe.
„PB”: A dzisiaj?
J.Z.: W tej chwili odbudowa budżetu i łatanie dziur po stracie klienta są szalenie trudne, ponieważ tzw. aktywność nowobiznesowa jest w Polsce znikoma. Nie jest to tak aktywny rynek jak w ostatnich latach. Strata poważnej części budżetu jest bardzo bolesna, bo niełatwo jest zdobyć nowego klienta w krótkim czasie. Stąd się właśnie biorą decyzje o redukcjach zatrudnienia w agencjach.
„PB”: No tak. Panie prezesie, dyrektorze — już sam nie wiem, jak mówić.
J.Z.: Bez przesady z tą tytułomanią. Ważniejsze jest to, co się robi, niż to, co się ma na wizytówce.
„PB”:Tak wam dobrze idzie i...
J.Z.: (słychać odpukiwanie w nie malowane drzewo).
„PB”: ...wygląda na to, że potraficie się odnaleźć nawet w kryzysie. Może poda Pan jakąś receptę?
J.Z.: Nie jesteśmy wyjątkiem. Proszę spojrzeć na pierwszą piątkę najlepszych agencji reklamowych w Polsce. Znajdzie pan tam firmy, które równie dobrze sobie radzą.
„PB”: To prawda, ale chyba wszyscy zaliczyli spadek przychodów — wy nie.
J.Z.: Nie wszyscy. Trzeba dmuchać na zimne. Codziennie staram się wyczulić zespół na to, żeby bardzo wrażliwie wysłuchiwał wszystkich sygnałów przychodzących z rynku i błyskawicznie na nie reagował. W tej chwili rzeczywiście presja klientów jest tak poważna, że wszystkie działania marketingowe mają przynosić natychmiastowe rezultaty w krótkich horyzontach czasowych. Agencje powinny dzisiaj funkcjonować na zasadzie partnera, wspólnie z klientem próbującego znaleźć rozwiązanie, które pomoże stymulować sprzedaż. Jeszcze kilka lat temu zajmowały się one głównie wprowadzaniem nowych marek. Używano wówczas wszelkich, możliwych narzędzi do budowy wizerunku produktu i pracowano nad silnymi ATL-owskimi kampaniami. Obecnie tych wielkich wizerunkowych kampanii jest trochę mniej. To, co pan widzi w mediach jest walką, w której stosuje się dużo doraźnych rozwiązań taktycznych. Są to narzędzia z gatunku szybka promocja, atrakcyjna cena.
„PB”: Jakie kraje będą Panu podlegały, jako prezesowi Leo Burnet na Europę Środkową i Wschodnią?
J.Z.: Tam jest 11 rynków: Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Rosja, Ukraina, Słowenia, Jugosławia, Chorwacja, Bułgaria i Rumunia.
„PB”: We wszystkich macie swoje biura?
J.Z.: Tak. Ale nie we wszystkich mamy większościowe udziały. Na pewno będziemy chcieli je zwiększyć i będzie to jeden z pierwszych kroków, który zrobimy jeszcze w drugiej połowie tego roku. To oczywiście wiąże się z inwestycjami.
„PB”: Jakie kwoty zamierzacie na to wyłożyć?
J.Z.: Jest jeszcze trochę za wcześnie na podawanie tych liczb. Mogę tylko powiedzieć, że skala tego biznesu jest poważna. Mówimy o regionie, który generuje około 26 mln USD przychodów rocznie.
„PB”: W przychodach Leo Burnett?
J.Z.: Tak.
„PB”: A procentowo, jak to wygląda?
J.Z.: W stosunku do czego?
„PB”: Do ogólnego przychodu tej agencji na świecie.
J.Z.: W regionie Europy i Bliskiego Wschodu jest to około 10 proc., a lwią część tych przychodów generuje Polska. Drugim co do wielkości źródłem revenue są Czechy. Koncepcja jest taka, żeby początkowo z tych dwóch ośrodków eksportować know-how na resztę regionu. Chcemy wykorzystać bardzo mocną pozycję rynkową naszych agencji w Pradze i Warszawie, do tego, żeby rozprzestrzeniać ich zdobycze na inne biura. Po prostu zdobyliśmy doświadczenie i chcielibyśmy się nim podzielić z naszymi kolegami. Pamiętamy czasy, kiedy powstawała agencja w Polsce. Wtedy też korzystaliśmy z merytorycznego wsparcia naszego biura w Londynie czy Frankfurcie. Wydaje się nam, że przyszedł już czas, żebyśmy teraz pomagali innym biurom.
„PB”: To znaczy, że będzie Pan wysyłał swoich ludzi z Warszawy i Pragi w inne regiony?
J.Z.: Tak. Chcielibyśmy doprowadzić do otwartego przepływu myśli, ludzi i informacji pomiędzy wszystkimi biurami. Nie wykluczamy, że pracownicy innych biur będą przyjeżdżać do Polski, a my będziemy jeździć do nich. Naszym kolegom w Słowenii, Słowacji, Bułgarii czy Rumunii jest trudno korzystać ze szkoleń w Nowym Jorku czy Londynie. To wiąże się z olbrzymimi kosztami, co przy stosunkowo niewielkiej skali biznesu często leży poza ich zasięgiem.
„PB”: Jak Pan myśli, ile czasu potrzeba, żeby wyrównać poziom usług we wszystkich waszych biurach Europy Środkowej i Wschodniej?
J.Z.: To wcale nie będzie taki długi proces. Mamy w tym regionie mnóstwo wspaniałych ludzi. Im naprawdę wystarczy tylko trochę pomóc i świetnie sobie poradzą. To nie jest tak, że zaczynamy tam od zera. Broń Boże. To jest całkiem dobra sieć i agencje. My po prostu chcemy im tylko trochę pomóc i stworzyć network z prawdziwego zdarzenia, który rzeczywiście działa, a nie tylko istnieje na mapie.
„PB”: Opracował Pan już jakiś plan wzrostu tego regionu?
J.Z.: Po rozmowach z kolegami, a szczególnie z partnerami z Pragi, wydaje nam się, że potencjał tego regionu jest olbrzymi. Niewykluczone, że w ciągu najbliższych 3 lat podwoimy przychody tego regionu i wyniesie on 50 mln USD. Może to brzmi jak bardzo ambitny plan, ale nam się wydaje, że jest realny. Z całą pewnością będzie to wymagało ciężkiej pracy zespołowej. Często powtarzam, że czasy samotnych jeźdźców w biznesie minęły bezpowrotnie. Dlatego będziemy musieli ze sobą wszyscy bardzo mocno współpracować. Josef Havelka, który prowadzi biuro w Pradze, będzie pełnił funkcję takiego chief executive officer w regionie. Myślę, że we dwóch zainicjujemy pracę zespołową i prawdopodobnie skończy się to tym, że stworzymy management team z podziałem na role, zarządzający całym regionem. Nie mamy idei tworzenia czegoś na kształt biura regionalnego — centrali, z której będziemy zarządzać środkowowschodnią Europą. Nie będzie to ani Warszawa, ani Budapeszt, ani Praga. Chcemy w niedalekiej przyszłości zarządzać tym regionem na zasadzie organizacji tzw. centers of exelence.
„PB”: Co to znaczy?
J.Z.: Jak to przetłumaczyć na polski? To jest trudne, bo centra doskonałości brzmią nieco śmiesznie. Mówiąc center of exelence, mam na myśli miejsca, w których będzie koncentrowana wiedza i doświadczenie. Jeżeli uznamy na przykład, że Warszawa jest najbardziej kreatywna w regionie, to chcielibyśmy eksportować nasz sposób myślenia i kulturę kreatywną do pozostałych biur.
„PB”: Które kraje z tej jedenastki, będziecie musieli najbardziej doinwestować?
J.Z.: Myślę, że w najbliższym czasie będziemy się koncentrować na kilku wybranych strategicznych dla nas miejscach.
„PB”: Czyli?
J.Z.: Podejrzewam, że w pierwszej kolejności będzie to Budapeszt i Moskwa, a równolegle do tych działań będziemy pracować w kierunku zwiększenia naszych udziałów w tych biurach, gdzie mamy pakiety mniejszościowe.
„PB”: Czyli?
J.Z.: Zagrzeb, Belgrad i Bukareszt.
„PB”: Który z podlegających Panu krajów, poza Polską, ma największy potencjał reklamowy?
J.Z.: Nie odkryję chyba niczego nadzwyczajnego, jeżeli powiem, że w perspektywie 5-10 lat będzie to Rosja.
„PB”: Nie odkryjemy Rosji.
J.Z.: No właśnie. Tylko, że Rosja od wielu lat jest krajem wielkich niespełnionych nadziei. Duże agencje sieciowe były usadowione tam dosyć mocno. Potem nagle przyszedł kryzys i zdmuchnął kilka z nich całkowicie albo przynajmniej połowę stanu ich zatrudnienia. No, ale po gorszych czasach powinny przyjść lepsze i chcielibyśmy być na to przygotowani.
„PB”: Poradzi Pan sobie z nową funkcją?
J.Z.: Mam nadzieję, że tak. Rola regionalnych menedżerów nie jest mi obca, bo miałem nieraz okazję współpracować z takimi ludźmi. To strasznie niewdzięczna funkcja. Jest się kimś na kształt generała bez armii, a wie się tylko tyle, ile lokalny dyrektor biura w jakimkolwiek miejscu na ziemi nam przekaże. Dlatego najważniejsza jest tutaj jakaś pokora, szacunek dla lokalnego managementu i umiejętność słuchania.
„PB”: Czy to właśnie pokora jest tą złotą receptą na sukces w reklamie?
J.Z.: Nie wiem, być może. My staramy się po prostu być czujni i mieć wszystko pod kontrolą. Byłbym naprawdę niepoważny, gdybym z radością mówił o tym, co się dzieje na polskim rynku reklamowym. Na nim się może zdarzyć wszystko i nikt nie ma gwarancji spokojnego funkcjonowania. Nawet najsilniejsze agencje nie mogą spać spokojnie.
„PB”: Ale tak jest chyba w każdym biznesie.
J.Z.: Nie sądzę. Są rynki, które reagują trochę wolniej. W reklamie sprzężenie zwrotne jest błyskawiczne. Klientowi nie idzie sprzedaż i pierwszą pozycją, która idzie pod nóż jest budżet reklamowy. Ta decyzja od razu negatywnie przekłada się na agencję, a za chwilę na media. Sytuacja na wszystkich frontach nam nie sprzyja, bo nawet polski parlament nam nie mógł pomóc, a wręcz przeciwnie tylko wbił gwóźdź do trumny. Zaostrzanie restrykcji i zakazów w reklamie w sytuacji zapaści rynkowej jest delikatnie mówiąc nierozsądne. To wszystko sprawia, że wielu młodych, zdolnych ludzi w ostatnich latach straciło pracę w reklamie, a finansowy byt wielu niezależnych mediów jest zagrożony.