Przyjął awans na stanowisko kierownika sprzedaży. Szybko odkrył, że jego poprzednik lekceważył transformację cyfrowa, co wpływało negatywnie na wyniki zespołu. Antoni (imię zmienione) zaczął więc męczyć swojego bezpośredniego przełożonego o fundusze na konieczne wdrożenia IT. Ten ciągle jednak odpowiadał, że jest to zbędny luksus. Po trzech miesiącach bezowocnych starań Antoni dał za wygraną i całą swoją energię skoncentrował na motywowaniu ludzi do coraz cięższej pracy. Miał powód, żeby się starać: Jola, dyrektor departamentu, dała mu tylko rok na poprawę wyników zespołu. Niestety, Antoni przesadzał z wymaganiami i w rezultacie doprowadził do wypalenia zawodowego dwóch swoich najlepszych przedstawicieli handlowych, którzy odeszli z firmy. Jednocześnie jego zespół nie realizował nawet minimalnych celów sprzedażowych.
Taki odsetek nowych menedżerów ponosi porażkę w pierwszych dwóch latach od awansu, a ich bezpośredni podwładni osiągają średnio o 15 proc. gorsze wyniki od tych, którzy mają dobrych przełożonych – wynika z badań CEB Global. Według Gartnera osoby mające nieodpowiednich szefów są o 20 proc. bardziej skłonne do opuszczenia firmy lub zmniejszenia zaangażowania.
Rok próby minął. Jola straciła do Antoniego cierpliwość i zwolniła go, uzasadniając decyzję spadkiem sprzedaży i upadającym morale handlowców. Odbierając wypowiedzenie, Antoni stwierdził, że to nie on zasłużył na zwolnienie, lecz jego bezpośredni przełożony, który sprzeciwiał się inwestycji w nowoczesny system CRM. Dyrektor departamentu przypomniała jednak, że obowiązkiem Antoniego było stworzenie sobie warunków do odniesienia sukcesu – choćby oznaczało to pominięcie drogi służbowej i rozmowę z nią lub innymi liderami.
Łatwiej wystartować, niż kontynuować bieg. Na tle innych początkujących kierowników Antoni był nawet długodystansowcem. Według międzynarodowego badania ADP 29 proc. pracowników odchodzi z pracy w ciągu pierwszego miesiąca od awansu menedżerskiego. Gdyby te osoby nie dostały promocji, zrezygnowałoby tylko 18 proc. z nich.
Oto cztery powody, dla których debiutujący szefowie tak często zawodzą i ponoszą porażkę.
Weź udział w konferencji “Komunikacja menedżerska”, 28 września 2023, Warszawa >>
1. Brak marketingu osobistego
Typowy nowicjusz w zarządzaniu za bardzo zwraca uwagę na umiejętności techniczne, które prawdopodobnie zapewniły mu awans, a za mało na politykę firmową i pierwsze wrażenie – podkreśla Michael Watkins, autor książki „Pierwsze 90 dni. Strategie zapewniające sukces każdemu liderowi”. Jeśli marketing osobisty nie był mocną stroną awansowanego i nie myśli tego zmienić, może sobie bardzo zaszkodzić, bo przynajmniej na starcie wizerunek kierownika jest ważniejszy od tego, co faktycznie sobą reprezentuje. Zdaniem Watkinsa „to, co się robi bezpośrednio po przejściu na nowe stanowisko, jest najistotniejsze. Wasi koledzy i szefowie wyrabiają sobie o was opinię na podstawie ograniczonych informacji, a te osądy już trudno będzie zmienić”. Musicie więc wyrobić sobie reputację najlepiej jak potraficie.
Skąd wiedzieć, jak postrzegają nas inni? Zabiegając umiejętnie o feedback. Julie Zhuo w książce „Menedżer na starcie” odradza pytania typu: „Jak poszła mi prezentacja?”, ponieważ odpowiedzią będą komplementy. Aby uzyskać szczerą odpowiedź, lepiej zapytać: „Co mogę poprawić w swojej prezentacji?”.
2. Perfekcjonizm
Bynajmniej nie chodzi o to, by skupiać się tylko na tym, co wychodzi nam źle. Według badania tylko jeden na 10 z nas ma naturalne predyspozycje, aby być świetnym menedżerem od samego początku. Reszta musi pogodzić się z tym, że ich pierwsze tygodnie czy miesiące w roli lidera będą nieudane, a nawet po latach będą popełniać błędy podważające ich wiarę w siebie. Co więcej, pozwolenie sobie na niedoskonałość jest warunkiem skuteczności na dłuższą metę.
Doskonale rozumie to Jeff Bezos, który budzi kontrowersje z powodu swoich rygorystycznych zasad zarządzania, ale również ujmuje skromnością i dystansem do siebie. Założyciel Amazona bez oporów przyznaje, że często się myli i musi korygować złe posunięcia. Akceptację tego faktu zaleca wszystkim, którzy stawiają pierwsze kroki w przywództwie. „Powinniście podejmować większość decyzji, kiedy macie 70 proc. potrzebnych informacji. Jeśli czekacie na 90 proc., prawdopodobnie działacie zbyt wolno” – mówi Jeff Bezos
3. Myślenie w małej skali
Awans często jest nagrodą za mistrzowskie opanowanie swojej wąskiej dziedziny, cokolwiek nią było: sprzedaż części samochodowych, prowadzenie szkoleń bhp czy pisanie programów komputerowych. Funkcja menedżerska wymaga jednak szerokiego spojrzenia na swoją firmę, konkurencję i rynek. Dobrze, że Beata zna się na kodowaniu, ale jeśli staje na czele zespołu deweloperskiego, powinna też orientować się w sprawach kadrowych, sprzedażowych, środowiskowych i wielu innych. Innymi słowy, musi zastąpić swoje wcześniejsze myślenie specjalistyczne myśleniem systemowym. W przeciwnym razie ugrzęźnie w mikrozarządzaniu lub – gorzej – będzie wyręczać podwładnych w najprostszych rzeczach.
Claire Lew, dyrektor zarządzający spółki programistycznej Know Your Team, ujmuje to tak: „Ktoś przychodzi do ciebie z problemem. Jako lider zakasujesz rękawy i rzucasz się do jego rozwiązania. W końcu to ty masz największe doświadczenie w tej konkretnej dziedzinie. Sensowne jest robienie tego, w czym jest się dobrym... Prawda? Błąd!” – uświadamia Lew. „Kiedy skupiasz się na robieniu zawsze tego, w czym jesteś dobry, zespół nigdy nie nauczy się być w tym dobry”.
4. Samotność na szczycie
Gdy awansowani menedżerowie uczą się nowej roli, często mają poczucie izolacji. Z badań Lindy A. Hill, wykładającej zarządzanie w Harvard Business School, wynika, że początkujący szefowie rzadko proszą o pomoc. Nie delegują obowiązków i uprawnień podwładnym, bo są przekonani, że ci im nie podołają. Jeśli jednak szef nie ufa pracownikom, oni odwzajemniają się tym samym – wolą nie zadawać pytań, nie dzielą się wątpliwościami i pomysłami, zamykają się na przełożonego, zakładając, że nie można na nim polegać.
Tak często się mówi o samotności na szczycie, że młodzi liderzy naprawdę w to wierzą – tłumaczy prof. Hill.
Przypomina o jeszcze jednym micie – że szef powinien wszystko wiedzieć i doprowadzać każdą sprawę do końca. Menedżerowie ukrywają swoją niewiedzę, bezsilność czy obawy, sądząc, że ktoś mógłby wykorzystać to przeciwko nim. Nie pytają swoich bezpośrednich przełożonych o radę, bo widzą w nich nie sojuszników, lecz konkurentów lub surowych sędziów. W wypadku Antoniego była to prawda, ale najczęściej strach ma wielkie oczy: przełożeni podchodzą do pytań i próśb z większą życzliwością, niż podwładni się spodziewali.
Awans na stanowisko menedżerskie otwiera ekscytujący rozdział w naszej karierze, jednak wchodzenie w nową rolę może być bardzo bolesne. Niemal każdy początkujący lider nie ma pojęcia, co robić dalej. Zamiast wpadać w panikę, powinien szukać wsparcia. Zarządzanie to sport zespołowy, a zaufanie procentuje.