„PB”: Czujesz się bardziej polskim czy międzynarodowym menedżerem?
Przemysław Kania: Patrząc na 20 lat spędzonych w Cisco, to w większości było to zarządzanie międzynarodowe. Bardzo mnie to rozwinęło i dało nową perspektywę na różne sprawy.
W jakim sensie?
Po pierwsze — w krajach tzw. zachodnich praktyka zarządzania, zwłaszcza w kwestii oczekiwań pracowników, jeszcze parę lat temu wyprzedzała polskie warunki. Teraz się to wyrównuje — najlepsze praktyki z Zachodu można przenosić do Polski, co spotyka się z dużą akceptacją. Po drugie — nauczyłem się pracować z różnymi kulturami: w Meksyku, na Bliskim Wschodzie, we wschodniej i zachodniej Europie, w Indiach, w Chinach... To powoduje, że człowiek nabiera głębi spojrzenia na różne kwestie.
Jesteś innym menedżerem w każdym z tych krajów czy regionów?
Jest tu pewna sprzeczność. Z jednej strony kultura w takiej korporacji jak Cisco jest bardzo silna i na pierwszy rzut oka wszyscy funkcjonują w niej podobnie — zespół wartości i norm jest bardzo zbliżony. Gdy jednak zajrzy się głębiej, to widać, że po pierwsze — to, co ludzi motywuje, jest inne, a po drugie — sposób, w jaki się zachowują, też jest inny. To, na co można sobie pozwolić, na co reagują pozytywnie jedni, nie zawsze sprawdza się z innymi. To ma znaczenie.
To jest coś, czego nauczyłeś się od działu HR czy samodzielnie?
W 99 proc. są to moje własne przemyślenia. Żeby było jasne — jestem bardzo wdzięczny firmie za to, że przeszedłem przez bardzo intensywny kurs formalnych szkoleń. To nie jest tak, że jestem samoukiem, ale posiąść wiedzę to jedno, natomiast to, co się z nią potem zrobi, to coś zupełnie innego. Można zrobić nic albo wszystko. Można zmarnować te wszystkie dni, godziny spędzone na szkoleniach, a można je wykorzystać w pełni.
Jak?
Nie ma moim zdaniem jednej czy dwóch rzeczy, które załatwiają wszystko. W ogóle nie jestem zwolennikiem ekstremalnych pomysłów. Czasami spotyka się w literaturze quasi-profesjonalnej hasła typu „bądź wspaniałym wizjonerem” albo „tylko execution”. Prywatnie i zawodowo uważam, że życie jest szukaniem równowagi. Przede wszystkim — i to jest najważniejsze — trzeba myśleć o biznesie, bo jeżeli biznes nie idzie tak, jak wymaga od nas korporacja, to mamy duży problem. Natomiast źródłem prawdziwego sukcesu jest robić biznes tak, żeby ludzie, którzy z nami pracują, byli zadowoleni, czuli, że się rozwijają i że to wszystko ma większy sens niż tylko dostarczenie rozwiązania dla klienta czy dla partnera biznesowego. I nie chodzi tylko o tych, z którymi pracujemy bezpośrednio. Im szerszy jest ten ekosystem, im bardziej myślimy kategoriami — jak ja mogę zadowolić klienta, partnera biznesowego, jakąś społeczność, w której jestem, tym większy ma to efekt. Jest jeszcze jedna rzecz, której się nauczyłem: nie ma jednej drogi dojścia do celu jako dobry menedżer. Widziałem w swoim życiu ludzi totalnie odmiennych i wszyscy byli bardzo dobrymi lub bardzo złymi liderami.
Co się dzieje, gdy szef popełnia błąd?
Błędy są immanentną częścią naszego życia. Ja mam nawet takie powiedzenie, które powtarzam podwładnym — w pracy z ludźmi zawsze popełnia się błędy. Co wówczas ludzie robią? Często kryją ten błąd: uciekają, brną w niego, kombinują. Ci, którzy mają prawdziwą odwagę, są w stanie powiedzieć — popełniłem błąd i trzeba go szybko naprawić. W ogóle przyznawanie się do błędów dodaje autentycznościmenedżerowi — to jest fenomenalny środek zarządzania i budowania sobie charyzmy i cech lidera.
Czy widzisz jakieś jakościowe zmiany w stylu zarządzania w polskich firmach?
Miałem przyjemność pracować z polskimi klientami bardzo intensywnie od 1998 do 2005 r., potem na wiele lat zniknąłem z polskiego rynku, bo pracowałem międzynarodowo. Trzy lata temu wróciłem i jestem zaskoczony, jak on dojrzał. W Polsce w ciągu ostatnich paru lat przebija się podmiotowy styl zarządzania, który docenia ludzi.
To chyba zasługa rynku pracownika?
Tak, ale nie tylko — przed postępem się nie ucieknie. Zmiany społeczne, kulturowe w Polsce powodują, że każdy jest bardziej świadom swojej wartości, praw itd. Polska stoi przed wielkim problemem, jak kontynuować wzrost gospodarczy, który do tej pory opierał się na stosunkowo niskich kosztach osobowych, i przejść na model bardziej innowacyjny i dużo bardziej produktywny. Tu bardzo ważne jest budowanie kompetencji i motywacji zespołów, które spowoduje, że to innowacyjne środowisko będzie kreowane.