Czytasz dzięki

Firma nie folwark, praca nie pańszczyzna

opublikowano: 08-12-2019, 22:00

Zarządzanie po polsku Pewien prezes wyznał: „Moi ludzie przychodzą do pracy, by iść do domu” — zabierają ze sobą pensję, nie zostawiając nic w zamian. Ale co ów lider zrobił, żeby wykrzesać z pracowników więcej entuzjazmu?

Amerykańsko-radziecki wyścig o panowanie w kosmosie dopiero się rozkręcał. Aby wzmocnić morale inżynierów i astronautów, prezydent John F. Kennedy odwiedził centrum NASA. W pewnym momencie przywódca zauważył sprzątającego dozorcę i podszedł do niego, aby się przywitać. „Cześć, nazywam się Jack Kennedy, jestem prezydentem USA — powiedział. —A ty, czym się tutaj zajmujesz?”.

Dobrze, że firmy troszczą się o energię i zdrowie pracownika, a także
dopasowanie jego umiejętności do zadań. Teraz powinny mu zapewnić również
pracę, która ma sens. Z tych elementów składa się zaangażowanie — mówi
Bartłomiej Brach, antropolog organizacji i trener biznesu.
Zobacz więcej

TRZY W JEDNYM:

Dobrze, że firmy troszczą się o energię i zdrowie pracownika, a także dopasowanie jego umiejętności do zadań. Teraz powinny mu zapewnić również pracę, która ma sens. Z tych elementów składa się zaangażowanie — mówi Bartłomiej Brach, antropolog organizacji i trener biznesu. Fot. Marek Wiśniewski

„Wysyłam człowieka na Księżyc, panie prezydencie” — brzmiała odpowiedź.

Ciekawe, ilu pracowników w Polsce wykazuje się podobnym zaangażowaniem i równie mocno identyfikuje się ze swoją firmą, zadaniem czy rolą.

Marchewką czy kijem

Tylko co trzeci Amerykanin jest zainspirowany pracą. Mniej więcej połowa wykonuje zadania służbowe bez entuzjazmu, a co piąty zatrudniony nie cierpi swojej roboty, ciągle narzeka i własnym niezadowoleniem zaraża innych — wynika z badań instytutu Gallupa. W Polsce odsetek osób, które obowiązki zawodowe traktują w kategoriach pańszczyzny, jest podobny jak w USA — ocenia dr Sławomir Jarmuż, psycholog, trener biznesu i współwłaściciel firmy szkoleniowej Moderator we Wrocławiu.

Na domiar złego brak satysfakcji i zaangażowania dotyczy nie tylko skromnie opłacanych pracowników liniowych, lecz także korporacyjnej elity.

— Jeśli naszymi przedsiębiorstwami zarządzają sfrustrowani najemnicy, jak się spodziewać, że ich podwładni będą pełni energii, zapału i pasji? — pyta retorycznie dr Sławomir Jarmuż.

W menedżerskim repertuarze dominują dwie metody motywowania: marchewki lub kija. Który z tych środków jest na topie? To zależy od charakteru i temperamentu szefa, tzw. kultury organizacyjnej firmy oraz etapu, na jakim znajduje się przedsiębiorstwo lub gospodarka. W trudnych okresach popularność zyskują rozwiązania siłowe (na twoje miejsce jest dziesięciu lepszych). Gdy kryzys mija, do łask wraca humanitarny styl zarządzania. Pracownicy rozpieszczani są podwyżkami i hojnymi programami świadczeń pozapłacowych. Dziś nastały czasy marchewki albo ziarna, jakby powiedział znany psycholog prof. B.F. Skinner. W serwisie YouTube można podziwiać, jak motywuje on gołębia do wykonania pełnego obrotu, nagradzając go ziarnem. Filmik sugeruje, że w podobny sposób wpływa się na ludzi: wystarczy użyć metaforycznego ziarna — premii, publicznych pochwał, obietnicy awansu, a zrobią wszystko, czego zwierzchnik od nich oczekuje. Brzmi sensownie, prawda? Sęk w tym, że większość najnowszych badań pokazuje całkowitą nieskutecznośćmetody „na dziobiącego gołębia”: nawet jeśli zatrudniony dostaje podwyżkę, nadto kartę podarunkową, refundację studiów MBA i samochód służbowy, korelacja między tymi zachętami a jego wydajnością, zaangażowaniem i rozwojem zawodowym jest ujemna.

— Bądźmy szczerzy: uściskiem ręki prezesa nie zapłacimy rachunków. Niemniej po zaspokojeniu potrzeb podstawowych dodatkowe trzysta złotych nie sprawi, że przeciętny pracownik stanie się wybitny i zacznie przekraczać plany produkcyjne lub sprzedażowe — uświadamia Sławomir Jarmuż.

Gratyfikacja emocjonalna, czyli pochwała, podziękowanie, uśmiech, przynosi więcej pożytku. Poza tym nic nie kosztuje. Mimo to szefowie rzadko sięgają po to narzędzie. To nie tylko polski problem.

„Robienie dobrej roboty przypomina sikanie w spodnie, gdy masz na sobie ciemny garnitur. Ty odczuwasz przyjemne ciepełko, ale nikt inny tego nie widzi” — pisał w bestsellerowej książce „Dawaj i bierz” amerykański psycholog Adam Grant.

Co firmy tracą, zaniedbując pozytywne motywowanie? Odpowiedź przynosi ogólnopolskie badanie „Indeks doceniania”, zrealizowane przez Preeshare, AmRest, Allegro, Employer Branding Institute i HRM Institiute. Spółki dysponujące systemami doceniania notują o 27 proc. wyższe przychody, mają o 50 proc. lepsze wyniki sprzedaży i o 50 proc. większą moc tworzenia trwałych więzi z klientami. Ich pracownicy są o 38 proc. bardziej produktywni.

Lęk o autorytet

Dlaczego szefowie są powściągliwi w wyrażaniu uznania? Często wynika to z ich nieporadności społecznej. Albo z lęku o swój autorytet.

— Menedżer nie musi być wylewny. Ważne, żeby pracownicy czuli, że jest po ich stronie, że się nie wywyższa, skraca dystans i zachowuje się naturalnie — uważa Sławomir Jarmuż. Gorzej, jeśli podwładni mylą życzliwość zwierzchnika z jego słabością. Więc czy skracać dystans? Tylko wtedy, gdy mamy do czynienia z osobami dojrzałymi, które tego nie wykorzystają przeciwko nam — ostrzega dr Jarmuż.

Niekiedy na krótką metę skuteczniejszy jest kij, czyli niezadowolona mina bossa, nagana z wpisaniem do akt, groźba zwolnienia. W książce „Szef to zawód” psycholodzy Wojciech Haman i Jerzy Gut napisali, że nie znają przypadku uratowania bankrutującej firmy przez kogoś, kto nie stosowałby dyktatorskich metod. W okresie prosperity natomiast taki przełożony wylatuje pierwszy — żaden pracodawca nie pozwoli, by tyran, despota, dręczyciel zepsuł mu opinię na rynku.

Skoro ani kij, ani marchewka, to co? Autorzy za jedną z najważniejszych kompetencji lidera uważają dostosowanie zachowania do okoliczności, czyli elastyczność. Jej przeciwieństwem jest nerwica: stan, w którym przełożony czuje, że nie ma wyboru i musi się zachować tylko w jeden sposób, np. zrugać niezdyscyplinowanego pracownika lub — przeciwnie — obchodzić się z nim jak z jajkiem, choćby codziennie znieważał klientów i wynosił z biura spinacze. Jako antidotum na szefowską nerwicę Wojciech Haman i Jerzy Gut zalecają tworzenie, trenowanie i stosowanie nowych scenariuszy. Dzięki temu można przekroczyć swoje stereotypowe zachowania i role.

Czy aby ideałem nie jest kontrola rozumiana jako prowadzenie za rękę? W dziele o państwie Platon pisał, że najważniejsze, by żaden człowiek nie pozostawał nigdy bez kierownictwa, nie działał po swojemu i na własną rękę. Ten często stosowany sposób kierowania ludźmi zapewne kiedyś się sprawdzał. Dziś biznes jest jednak zbyt złożony, a firmy zatrudniają za dużo osób, aby nadal stosować tego rodzaju mikrozarządzanie. Platońska koncepcja jest kontrproduktywna, jak powiedzieliby Amerykanie. Co się dzieje, kiedy w ogromnej, anonimowej organizacji szef choćby na chwilę znika z pola widzenia? Zatrudnieni często nie wiedzą, co począć ze swoją na moment odzyskaną autonomią, tracą grunt pod nogami, są jak dziecko we mgle — mówi dr Julia Kołodko, doradca w dziedzinie nauk behawioralnych.

Czy nie nazbyt przesadzony opis? Bynajmniej. Wystarczy spojrzeć na konsultantów z infolinii, którzy bez instrukcji kierownika, formalnych dyrektyw, skryptów i procedur nie są w stanie odpowiedzieć nawet na najprostsze pytania klienta. Wyuczona bezradność w wersji korpo? Raczej folwark — by odwołać się do badań socjologa Janusza T. Hryniewicza. Według profesora polscy menedżerowie przejawiają postawy wodzowskie, autorytarne lub — w najlepszym przypadku — biurokratyczne. Co gorsza, pracownikom zwykle w to graj. Bo co z tego, że przełożony przypomina groźnego i nieprzewidywalnego ekonoma z XVIII-wiecznego folwarku, skoro łatwo go udobruchać. Odrobina uniżenia, pokory to w końcu niewielka cena za upragniony święty spokój — wolność od myślenia, odpowiedzialności i samodzielnych decyzji.

Chodzi o sens

Jedna z najnowszych koncepcji zaangażowania głosi, że jest to pozytywne uczucie spełnienia związane z pracą, wynikające z trzech czynników: wigoru, absorpcji i oddania.

— Wigor to energia niezbędna do wykonywania codziennych zadań, odporność fizyczna i siła mentalna. Absorpcja jest wtedy, gdy potrafimy się zatracić w swoich obowiązkach, zapominając o upływającym czasie. Oddanie wiąże się natomiast z dumą, poczuciem sensu, pełną identyfikacją ze swoją pracą, rolą i funkcją — tłumaczy Bartłomiej Brach, antropolog organizacji i trener biznesu.

Jego zdaniem polscy pracodawcy już wiedzą, jak dbać o wigor pracowników. Wskazują na to m.in. działania z dziedziny work-life balance, coraz lepiej urządzone biura, ergonomiczne meble i sprzęty, a także abonament medyczny i karnety sportowo-rekreacyjne. Co się tyczy absorpcji: w tej dziedzinie dopiero ostatnio coś drgnęło — twierdzi ekspert. Przykładem są badania mające na celu dostosowanie osoby do rodzaju wykonywanej pracy. Jeśli, dajmy na to, programista woli realizować swoje obowiązki w samotności, nie każe mu się siedzieć w zatłoczonym open space’ie, ale dostaje osobne pomieszczenie.

— Najgorzej jest z ostatnim elementem zaangażowania: identyfikacją. Wprawdzie jeden z największych krajowych ubezpieczycieli realizował kampanię „Twoja praca ma sens”, są to jednak nieliczne inicjatywy w tej sferze. Mało które przedsiębiorstwo zwraca uwagę na duchowe aspekty kariery zawodowej i pokazuje, że przez pracę można zmieniać świat na lepsze — ocenia Bartłomiej Brach.

25082f04-4285-11ea-b77f-2e728ce88125
Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

W tej sytuacji próżno szukać Kowalskich, którzy utożsamiają się z firmą jak ten stróż z przytoczonej anegdotki. W Polsce znajdziesz wielu pracowników z miotłami, ale czy któryś z nich wysyła człowieka na Księżyc?

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia: — polityka różnorodności w przedsiębiorstwie — skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data — bezpieczeństwo cyfrowe. Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO
Budowanie zaangażowania wymaga strategii

MAŁGORZATA FIEDORCZUK, menedżer w Zespole People Advisory Services w Dziale Doradztwa Podatkowego EY

Zarządy zaczynają doceniać budowanie zaangażowania w firmie, dostrzegając w nim źródło realnej przewagi konkurencyjnej. Zaangażowany pracownik jest nie tylko bardziej kreatywny, lojalny i produktywny, ale też lepiej obsługuje klientów i jest lepszą wizytówką firmy. Coraz częściej jednak na przeszkodzie stoi niska motywacja i wypalenie zawodowe. Niezależnie od napotykanych trudności firmy skazane są na podejmowanie wysiłków zwiększających zaangażowanie. Bez niego rosną koszty pracy i skala absencji, spada produktywność. Skuteczne budowanie zaangażowania wymaga przemyślanej strategii powiązanej z realną kulturą organizacyjną (postrzeganą przez pracowników, a nie deklarowaną przez zarząd). Kompleksowe podejście obejmuje zwykle takie elementy, jak: system wynagrodzeń, w tym benefity, ścieżki rozwoju i kariery, system bieżącej informacji zwrotnej i nagród bezpośrednich, kanały otwartej komunikacji z przełożonymi oraz programy otwartej innowacji pracowniczej. Silnym impulsem do zwiększania zaangażowania w organizacji, a także poza nią, są inicjatywy wspierające integrację i różnorodność. Niestety w praktyce osiągnięcie sukcesu utrudnia niespójność deklaracji i wyznaczanych celów z podejmowanymi działaniami i wykorzystywanymi narzędziami. Mając przemyślaną strategię — czyli wiedząc, co chcemy osiągnąć i jak będziemy to mierzyć — możemy dobrać odpowiednie narzędzia, dzięki którym pracownicy pomogą ją zrealizować. Warto skorzystać z szerokiego katalogu rozwiązań metodologicznych, a także coraz ciekawszych innowacji technologicznych.

KOMENTARZ PARTNERA
Odpowiadamy na oczekiwania pracowników

JOLANTA WIEWIÓRA dyrektor zarządzający Pionem HR i Komunikacji BGK

Kluczem do angażowania ludzi jest po prostu rzeczywiste słuchanie tego, co mają do powiedzenia, i umiejętne wdrażanie tych wskazówek. Daje to poczucie tworzenia firmy, w której pracujemy. Co roku przeprowadzamy wśród naszych pracowników badanie opinii pracowniczej (BOP). W tym roku frekwencja wyniosła 93 proc. To ewenement na polskim rynku i rzadkość w skali globalnej. Jeden z głównych wyników badania to wzrost zaangażowania, czyli podejmowanie z własnej inicjatywy prac na rzecz banku i jego partnerów. Jeszcze w 2017 r. 59 proc. pracowników BGK było gotowych włożyć większy wysiłek w swoją pracę. W tym roku ten odsetek wyniósł już 74 proc. Skąd tak dobre wyniki? Każdą uwagę lub sugestię pracowników traktujemy poważnie i staramy się zmieniać naszą organizację, odpowiadając na ich zapotrzebowanie. Zaangażowanie jest też jedną z trzech głównych wartości w BGK. Zwracamy na nią uwagę już na etapie rekrutacji i rozpoczynamy współpracę z tymi kandydatami, którzy wyznają podobne wartości. Najbardziej cieszy nas jednak, że aż 88 proc. pracowników odczuwa dumę z powodu pracy w BGK, a 82 proc. poleciłoby ją swojej rodzinie i znajomym. To dowód na to, że tworzymy fantastyczne miejsce do pracy i że pracownikom BGK po prostu chce się być częścią tej organizacji.

KOMENTARZ PARTNERA
Tworzymy przyjazne środowisko pracy

WIOLETTA KANDZIAK dyrektor wykonawczy ds. kadr w PKN Orlen

Siłą i jedną z kluczowych wartości PKN Orlen są ludzie. To ich codzienna praca i kreatywne działanie przyczyniają się do rozwoju firmy, realizowania inwestycji, osiągania doskonałych wyników finansowych oraz budowania pozytywnego wizerunku. Dlatego dokładamy wszelkich starań, by nasi pracownicy — a w całej grupie zatrudniamy ich ponad dwadzieścia tysięcy — mieli możliwość rozwoju zawodowego i osobistego. Wsparciu pracowników w realizacji ich pasji i zainteresowań służy bogaty wachlarz benefitów podzielonych na cztery filary odpowiadające ich indywidualnym potrzebom: zdrowie i sport, rodzina, komfort oraz przyszłość. Zachęcamy również naszych pracowników do aktywnego uczestnictwa w życiu organizacji — zarówno wewnątrz, jak i poza nią. Służy to rozwojowi nie tylko ich samych, ale też całej organizacji, a często także społeczności lokalnej. Przykładem takich działań jest Program Wolontariatu Pracowniczego, którego realizatorem jest Fundacja Orlen. Umożliwia on pracownikom przekazanie grantu do 3 tys. zł na zaplanowaną przez siebie akcję z obszaru CSR. Orlen zachęca też do udziału w organizowanych przez siebie inicjatywach skierowanych na zewnątrz, np. zapewnia pracownikom bezpłatny start w biegu Orlen Warsaw Marathon. Stawia sobie także za cel stworzenie środowiska, które będzie sprzyjać rozwojowi innowacyjności i kreatywności pracowników, bo to przekłada się na tworzenie wartości dla całej firmy. Z myślą o tym utworzyliśmy program Twórca, ukierunkowany na zachęcenie pracowników do tworzenia innowacyjnych rozwiązań, które mogą znaleźć zastosowanie przemysłowe. To nie tylko sposób na poszerzenie kompetencji i odciśnięcie śladu na działalności całej firmy, ale też szansa na wymierną gratyfikację finansową.

KOMENTARZ PARTNERA
Wspieramy zaangażowanie pracowników w pomaganie

BARTŁOMIEJ GÓRNIAK, dyrektor Departamentu Strategii HR Banku Pekao SA

Ważnym wydarzeniem dla wzmocnienia zaangażowania pracowników Banku Pekao w nieszablonowe, charytatywne działania na rzecz lokalnych społeczności były tegoroczne obchody 90-lecia naszego banku. W ramach tych obchodów pracownicy banku zrealizowali 90 projektów wolontariackich pod hasłem „Jesteśmy blisko”, sfinansowanych ze środków Fundacji im. dr. M. Kantona. Inicjatywy dotyczyły ekologii, edukacji, kultury i sztuki, zdrowia i aktywności fizycznej oraz pomocy zwierzętom. Pracownicy dzięki grantom z Fundacji sami decydowali o tym, komu i w jaki sposób chcą pomóc w ramach „90 projektów na 90-lecie”. Działali w miejscach, w których żyją i pracują, podejmując ważne dla nich inicjatywy, często z udziałem całego zespołu pracowników. Akcja objęła całą Polskę, a realizowane projekty były inspirujące i angażujące. Prowadziliśmy zajęcia o budowaniu relacji sąsiedzkich i otwartości wobec dzieci z innych krajów i kręgów kulturowych, a w przedszkolu oddalonym o 900 m od siedziby centrali banku wolontariusze zainicjowali spotkanie przedszkolaków i seniorów, bliskich sąsiadów. W akcji „Matematyka dla zdrowia” uczniowie najmłodszych klas otrzymali pomoce dydaktyczne i ćwiczyli budowanie zdrowego jadłospisu z wykorzystaniem wzorów matematycznych. Zabraliśmy seniorów w świat muzyki razem z Zespołem Mazowsze. Przeciwdziałaliśmy wykluczeniu społecznemu, osoby niepełnosprawne brały udział w różnorodnych inicjatywach i warsztatach. Pracownicy z Drawska Pomorskiego przy współpracy z Urzędem Miasta remontowali rowerowe stojaki w centrum miasta. W Jaworznie i Bydgoszczy pracownicy pomagali bezdomnym kotom żyjącym obok placówki banku — otrzymały karmę i nowe ocieplane domki na zimę. Pomagaliśmy schroniskom dla zwierząt. Trudno tutaj opisać wszystkie 90 inicjatyw, będziemy się nimi dzielić przez najbliższe miesiące. Nasz bank aktywnie promuje i wspiera naszych wolontariuszy nie tylko w roku jubileuszu. To ważny element naszej strategii społecznej odpowiedzialności biznesu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane