Czytasz dzięki

Firmy rodzinne spotkają się na Wzgórzach

Rozmawiał Mirosław Konkel
opublikowano: 22-09-2020, 22:00

Więzy krwi to za mało, by przejąć stery w firmie rodzinnej — mówi Henryk Orfinger, założyciel kosmetycznego imperium Dr Irena Eris

W 1804 r. Gerhard Bonnier założył wydawnictwo w Kopenhadze. Kilkanaście lat później jego syn założył wydawnictwo w Szwecji — tak narodziła się rodzinna firma Bonnier, która niespełna 200 lat później — w styczniu 1997 r. — założyła „Puls Biznesu”. Doskonale zatem czujemy puls firm rodzinnych, które są solą polskiej przedsiębiorczości. By wspierać ich rozwój i pomagać rodzinom prowadzącym biznes, po raz pierwszy organizujemy forum firm rodzinnych. To niepowtarzalna okazja do zdobycia wiedzy od twórców najlepszych firm i ekspertów o tym, jak zarządzać taką firmą, przygotować ją do sukcesji i sprawić, by trwała przez wieki. Będzie to też okazja do wymiany doświadczeń między uczestnikami. Brzmi interesująco? To dodaj jeszcze wspaniały klimat Mazur — zapraszam 15-16 października na Forum na Wzgórzach. Do zobaczenia - Grzegorz Nawacki, redaktor naczelny „PB”.

Henryk Orfinger
Wyświetl galerię [1/4]

Henryk Orfinger fot. WM, Puls Biznesu

Gdybym wcielił się w rolę adwokata diabła i zakwestionował sens familijnych biznesów, jak próbowałby pan mnie przekonać, że jestem w błędzie?

Nie mam najmniejszej potrzeby przekonywania kogokolwiek. Każdy jest inny i wybiera to, co lubi. Jedni wolą korporacje, które muszą szybko rosnąć. Drugim odpowiadają firmy rodzinne, bo choć one również stawiają na wzrost, to spokojny, rozłożony w czasie. Nikt tu nie wyrzuci menedżera z pracy za to, że w krótkim czasie, np. kwartału czy półrocza, nie osiągnął imponujących wyników.

Jak wpadł pan na pomysł uruchomienia firmy rodzinnej?

Zakładając z żoną biznes 37 lat temu, w ogóle nie myśleliśmy o nim w kategoriach firmy rodzinnej. Wtedy nawet nie używano tego określenia, podobnie jak słów „innowacje” czy „marketing”. Terminy te upowszechniły się znacznie później — w miarę jak Polska rozwijała się gospodarczo i wkraczała do normalnego świata demokracji i wolnego rynku. Zaczynaliśmy od niewielkiego zakładu kosmetycznego. Równie skromne były nasze marzenia: utrzymać się, uniknąć plajty, móc pracować na swoim.

Nie zazdrości pan tym przedsiębiorcom, którzy już rejestrując firmę, wiedzieli, że budują coś wielkiego i na wiele pokoleń?

Z rezerwą odnoszę się do tzw. historii sukcesu. Niektórzy założyciele opowiadają, że od początku wiedzieli, do czego dążą i jak zdołają to osiągnąć. Ale nie wiedzieli. Mieli głowę na karku, więc rezygnowali z tego, co się w ich przypadku nie sprawdzało, i szukali szczęścia w innych branżach. Aż do skutku. Zaczynali np. od straganu z warzywami, szło im tak sobie, a potem trafiali do odzieżówki, która okazała się strzałem w dziesiątkę. Więcej było w tym improwizacji niż przemyślanej strategii.

Czyli powodzenie rodzinnego biznesu to raczej kwestia prób i błędów niż konsekwentnej realizacji pierwotnej wizji, planu A?

Moja prywatna, niesłownikowa definicja firmy rodzinnej brzmi: jest to firma, którą stworzył ktoś niemający w ogóle pojęcia o biznesie, a zrobił to według schematu, który sam sobie wypracował, bez żadnych teorii, książek i programów MBA. Kiedy taki założyciel patrzy wstecz, swój sukces postrzega jako całkowicie logiczny i nieuchronny. Wydaje się on następstwem świadomie przyjętej strategii. Ów przedsiębiorca jest przekonany, że wszystko dokładnie przewidział. Zupełnie pomija np. rolę szczęśliwych zbiegów okoliczności.

Literatura fachowa podaje wiele definicji firmy rodzinnej. Pod którą Henryk Orfinger by się podpisał?

Firma rodzinna jest definiowana najczęściej przez udział rodziny w kapitale bądź wskazanie liczby jej członków zaangażowanych w biznes. Moim zdaniem te kryteria są ułomne. Najbardziej zaś przemawia do mnie następujące ujęcie: firma jest rodzinna, jeśli rodzina się nią czuje, jest właścicielem przedsiębiorstwa i wyznacza kierunki jego rozwoju.

Podczas I Forum na Wzgórzach — Firmy Rodzinne będzie pan mówił o sukcesji. W spółce Dr Irena Eris temat jest pozamiatany, bo na wysokości zadania stanął syn. Jak przekazać dzieło życia kolejnemu pokoleniu i nie żałować?

Przygotowanie sukcesji jest bardzo długie, mozolne i trudne. Trzeba po prostu wychować ludzi, którzy kiedyś przejmą stery, a nie ma na to jednej skutecznej metody. Niektórzy wprowadzają następcę do firmy i każą mu pracować na różnych stanowiskach, począwszy od najniższego. Inni budują wokół swojego biznesu jakąś otoczkę i mówią: „Zrób dla nas coś pożytecznego z zewnątrz”. Jeszcze inni wypychają przyszłego właściciela do konkurencji z poleceniem: „Naucz się wszystkiego u obcego i wróć”. Każdy sposób jest dobry, jeśli działa. Brak gotowych schematów postępowania to jedno. Drugi problem wiąże się z podejściem mojego pokolenia — zbyt długo nie obchodziło nas, komu i jak przekazać dorobek życia. Nie rozmawialiśmy o tym ani w rodzinnym gronie, ani na spotkaniach organizacji zrzeszających familijne biznesy. Sam muszę uderzyć się w pierś. Prowadzę działalność od 1983 r., ale myślenie o sukcesji pojawiło się dopiero przed 10 laty.

Polskie przedsiębiorstwa często kończą żywot już w drugim pokoleniu, co oznacza, że dzieci założycieli nie chciały lub nie były w stanie prowadzić biznesu. Jak temu zapobiec?

Z badań wynika, że zdecydowana większość właścicieli chce przekazać biznes swoim następcom prawnym. Nie zawsze jest to jednak możliwe. Dobra wiadomość brzmi: funkcji prezesa nie musi sprawować ktoś z rodziny. Wystarczy, gdy należy do niej członek zarządu. Menedżerowie mogą być wynajmowani — co jest nawet dobrze widziane.

Dzisiejsi kandydaci na sukcesorów mają wiele możliwości. Trzeba ich przekonać, że na czele rodzinnej firmy osiągną najwięcej — mówi Zbigniew Grycan, twórca marki Grycan — Lody od pokoleń

Co stanowi o sile polskiego biznesu rodzinnego?

Te firmy są siłą napędową krajowej gospodarki. Działają na polskim rynku, odprowadzają tutaj podatki, zapewniają miejsca pracy i wspierają lokalne społeczności. Tym jednak, co najbardziej wyróżnia rodzinne biznesy na tle innych przedsiębiorstw, jest osobiste zaangażowanie założycieli i ich najbliższych, a także wytrwałość, umiejętność współdziałania oraz uważność na siebie nawzajem i na swoich współpracowników. Właśnie tak od samego początku prowadzimy naszą firmę.

Ile w rodzinnym biznesie powinno być biznesu, a ile rodziny? Jak równoważyć twarde czynniki ekonomiczne, finansowe, biznesowe z aspektami miękkimi, dotyczącymi emocji, relacji, więzów krwi?

W firmie rodzinnej, takiej jak nasza, relacje i emocje odgrywają szczególną rolę. Życie rodzinne przenika się z zawodowym, ale dla biznesu niezwykle ważne jest, aby zachować równowagę. Z żoną i córką Małgorzatą rozmawiamy o biznesie, lodach, ciastach, nowych konceptach w zasadzie od rana do wieczora. To ważna część naszego życia. Czasem do tych rozmów włącza się druga córka Magda, która na co dzień zajmuje się przede wszystkim pracą naukową, ale bardzo nas wspiera. Każdy ma w firmie swoją rolę, zadania, za które jest odpowiedzialny, natomiast za kwestie strategiczne odpowiadamy wszyscy razem, uzupełniamy się, mamy do siebie ogromne zaufanie i działamy na zasadach partnerskich. Praca z najbliższymi przynosi ogromną satysfakcję i daje napęd. To bardzo przyjemne dzielić się sukcesami w rodzinnym gronie, mając świadomość, że to nasze wspólne dzieło. Z drugiej strony nie jest to łatwe ze względu na emocje. Marka Grycan — Lody od pokoleń to dzieło naszegożycia i mamy do niej bardzo osobisty stosunek, to chyba naturalne. Wszyscy zdajemy sobie z tego sprawę i podejmując decyzje biznesowe, staramy się wychodzić poza pewne utarte schematy, spojrzeć na daną sprawę z innej perspektywy — i to się sprawdza.

Czy wsparcie, które otrzymują familijne biznesy od państwa, np. w okresie pandemii, jest adekwatne do ich zaangażowania w rozwój kraju, w innowacyjność, tworzenie miejsc pracy, CSR?

Prowadzenie i rozwijanie firmy rodzinnej wymaga stabilnych warunków zewnętrznych, bez nagłych zmian, perturbacji. W biznesie planuje się inwestycje na kilka lat do przodu z założeniem, że gwałtowne zmiany nie nastąpią z dnia na dzień. Tymczasem właśnie w takiej niepewnej rzeczywistości dziś funkcjonujemy. Ostatnie lata nie były łatwe właśnie z uwagi na zmieniające się warunki polityczno-gospodarcze, a ten rok z uwagi na epidemię COVID-19 jest wyjątkowo trudny. To wszystko budzi niepokój i zwiększoną ostrożność przedsiębiorców i zachowawczość w działaniach. Dlatego teraz, jeszcze bardziej niż wcześniej, firmy rodzinne oczekują od rządzących zapewnienia stabilnych warunków działania, aby dalej pracować, rozwijać ofertę, płacić podatki, dawać miejsca pracy i budować polską gospodarkę.

Nawiązując do tematu panelu, w którym będzie pan uczestniczył — jakie cechy osobiste powinien mieć kandydat na sukcesora?

Przede wszystkim sukcesor musi chcieć podjąć się tego zadania. To jest sprawa absolutnie najważniejsza. Żeby tak się stało, powinien mieć zapewnioną możliwość rozwoju swoich kompetencji oraz stabilne warunki zewnętrzne. Dzisiejsi kandydaci na sukcesorów to ludzie wykształceni, świat jest dla nich otwarty, alternatywa przejęcia rodzinnego biznesu nie jest jedyną, jaką mają. Potrzebują zachęty w postaci zapewnienia, że przejęcie firmy będzie dla nich najkorzystniejszą opcją, że zapewni im stabilizację. Nasze córki miały pełną swobodę, wybierając swoją przyszłość. Choć obie początkowo basrdzo angażowały się w budowanie firmy, Magda wybrała romanistykę na UW i realizuje się w pracy naukowej. Małgosia natomiast miała zawsze biznesowe zacięcie, ukończyła studia z zarządzania na SGH i ma olbrzymi wkład w budowę firmy. Dziś z satysfakcją obserwuję, jak Małgosia pracuje i się rozwija w biznesie. Spełnia wszystkie warunki dobrego sukcesora — jest wykształcona, odważna, bardzo pracowita i umie podejmować suwerenne decyzje. A co najważniejsze: doskonale zdaje sobie sprawę z odpowiedzialności, jaka spoczywa na właścicielu, który jest równocześnie pracodawcą.

Rozmawiał Mirosław Konkel

KOMENTARZ

Jak płynnie przekazać stery

DR RADOSŁAW L. KWAŚNICKI, partner w Kancelarii RKKW, specjalizujący się w sprawach na styku prawa spółek i rodzinnego

W Polsce jest wiele świetnie prosperujących i nowoczesnych firm budowanych wysiłkiem całych rodzin lub w celu zapewnienia familii bezpieczeństwa ekonomicznego. Często takim przedsiębiorstwem zarządza jego założyciel, który ma ambicję utrzymania firmy w rękach rodziny i płynnego przekazania sterów wybranemu potomkowi. Przeprowadzenie sprawnej sukcesji międzypokoleniowej nie jest jednak ani proste, ani krótkotrwałe.

Przy okazji ustalania ról przedstawicieli kolejnej generacji często ujawniają się nowe lub budzą uśpione konflikty, które mogą się łatwo przenieść z płaszczyzny rodzinnej w wymiar korporacyjny.

Następstwo w biznesie co do zasady powinno być procesem wieloetapowym, podczas którego stopniowo zmienia się zakres uprawnień i obowiązków osób, które mają aktywnie uczestniczyć w przedsięwzięciach rodzinnych. Niemniej ambitne osoby mogą dążyć do przyspieszenia zmian personalnych, zaś ignorowanie manifestowanych przez nie aspiracji może doprowadzić do zaburzenia stabilności wewnętrznej, koniecznej przy prowadzeniu działalności gospodarczej.

Firmy rodzinne to szczególne organizacje, w których wzajemne zaufanie i współpraca identyfikowane są jako najważniejsze wartości. Zdarza się jednak, że w czasie międzypokoleniowych przeobrażeń biznesu te cechy uginają się pod naporem krzyżujących się partykularnych interesów. Można temu jednak przeciwdziałać, podejmując właściwe działania z wyprzedzeniem. Prawo cywilne, w tym prawo spółek, udostępnia elastyczne narzędzia i mechanizmy. Ich odpowiednie zastosowanie pozwala zabezpieczyć miejsce i kompetencje założycieli biznesów rodzinnych, a także utorować sukcesorom uporządkowaną drogę do stopniowego przejmowania kierowniczej roli w firmie. Wdrożenie prawidłowych rozwiązań gwarantuje też mniej aktywnym członkom rodziny należny udział w majątku wypracowanym w wyniku rozwoju wspólnego przedsięwzięcia. Szczególne znaczenie ma ustalenie optymalnej treści dokumentów korporacyjnych spółek prowadzących określone przedsiębiorstwa, a dodatkowo zorganizowanie organów i komitetów tych podmiotów w sposób pożytkujący kompetencje zainteresowanych osób. O tym, jak takie działania przeprowadzić, będziemy rozmawiali z państwem na Wzgórzach.

Komentarz

Bankowość prywatna wspiera firmy rodzinne nie tylko w biznesie

JERZY ŚLEDZIEWSKI, wiceprezes zarządu odpowiedzialny za obszar bankowości MŚP i korporacyjnej w Banku BNP Paribas

Firmy rodzinne to bardzo ważna grupa naszych klientów. Współpraca z nimi jest bliska, przeważnie mocno oparta też na personalnych relacjach. Pracując razem przez wiele lat, poznajemy się nawzajem i budujemy zaufanie. To pomaga w proponowaniu odpowiedniego wsparcia zarówno w biznesie, jak i w aspekcie rodzinnym, przez bankowość prywatną. Jesteśmy akurat w takim momencie, po systemowej przemianie z początku lat 90., że wielu szefów rodzinnych firm stoi przed decyzją — szukać inwestora, rekrutować menedżera czy przekazać biznes kolejnym pokoleniom w rodzinie. Sukcesja to bardzo ważny moment, a my służymy na tym etapie doradztwem niezależnie od wybranej ścieżki. Mamy na tym polu wiele udanych, pozytywnych przykładów.

Firmy rodzinne, w których obok siebie pracują często dwa, trzy pokolenia, w naturalny sposób stają się inkubatorami przedsiębiorczości. Osobiste zaangażowanie menedżerów sprzyja odważniejszym decyzjom, innowacjom, dywersyfikacji ryzyka, szukaniu okazji biznesowych nie tylko na rynku lokalnym, ale również za granicą. Nowe pokolenie często daje impuls do rozwoju. Widzimy to wyraźnie wśród naszych klientów z branży rolno- -spożywczej, z którą współpracujemy już od bardzo dawna. Sposób, w jaki są kierowane takie firmy, wyróżnia orientacja na przyszłość i planowanie w horyzoncie dekad i pokoleń. Równie ważna jest też umiejętność budowania silnej kadry zarządzającej także spoza rodziny, szczególnie gdy biznes nabiera dużej skali.

Ważnym wyzwaniem, z którym mierzy się część firm jest zapewnienie bufora płynności, zapobieganie zatorom płatniczym. To bezpieczeństwo prowadzenia biznesu jest szczególnie ważne w trudniejszych okresach, także teraz w trakcie kryzysu wywołanego pandemią COVID-19. Niezależnie od narzędzi pomocowych — takich jak moratoria kredytowe oferowane przez nasz bank, subwencje PFR czy kredyty z gwarancją BGK, w których dystrybucji uczestniczymy — mamy inne propozycje, często znane naszym klientom od wielu lat. Oprócz różnych form kredytowania przykładem produktu, który w ostatnich latach bardzo się rozwijał, jest faktoring ze względu na to, że przedsiębiorcy mogą przerzucić sprawę zatorów płatniczych na większego partnera — bank — lepiej przygotowanego do odzyskania należności, a także dzięki dobrym warunkom ubezpieczenia należności. Co jest bardzo budujące, coraz więcej firm rodzinnych wychodzi szerzej na rynki zagraniczne. Firmom, które działają za granicą lub to rozważają, staramy się też pomóc przez nasz Program Handlu Zagranicznego, dostarczając wiedzę o poszczególnych rynkach, pokazując wyzwania prawne i kulturowe, podpowiadając, jak weryfikować kontrahentów. Oczywiście firmom działającym za granicą możemy pomóc w wielu aspektach, poczynając od lokalnej pomocy, otwarcia rachunku, finansowania czy też oferując bardziej zaawansowane rozwiązania zarządzania rozproszoną grupą. Dajemy wsparcie i ograniczamy ryzyko. Samym właścicielom firm rodzinnych, jak też ich potomkom, możemy zaoferować wiele rozmaitych rozwiązań dostępnych w ofercie naszego Wealth Management.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Rozmawiał Mirosław Konkel

Polecane