„W 40 proc. na sukces wpływa to, czy firma działa na dobrym, rosnącym rynku. Kolejne 40 proc. to fuzje i przejęcia. Pozostałe 20 proc. to ciężka organiczna praca. Do tej pory polskie firmy rosły, wykorzystując pierwszą dźwignię wzrostu. Co zrobić, by wykorzystać odbicie gospodarki i przyspieszyć rozwój?” – pyta Jacek Poświata, dyrektor zarządzający McKinsey & Company.
„W naszym przypadku aby zbudować wzrost, musimy zwiększyć bazę złóż, najlepiej poza Polską. Jesteśmy wyceniani z 25-, 30-proc. dyskontem do rywali zagranicznych. Gdy pytam dlaczego, słyszę, że dlatego, iż mamy złoża w jednym kraju i o złej strukturze. Dlatego jasno mówimy; musimy rozwijać się przez fuzje i przejęcia. Pierwsze, dokonane na rynku kanadyjskim, już zostało zauważone przez międzynarodowe fundusze” – mówi Maciej Tybuła, wiceprezes KGHM.
„Przejąć jest łatwo, ale trudno zbudować wartość” – ripostuje Andrzej Klesyk, prezes PZU. „Przyglądaliśmy się dwóm firmom i dwa razy powiedzieliśmy nie. Ja nie muszę budować ego przez przejęcia. Gdybyśmy mieli przejąć znaczącego gracza na rynku rosyjskim uczciwie trzeba powiedzieć, że nie mamy ludzi, których moglibyśmy wysłać i możliwości stworzenia im odpowiedniego systemu wynagrodzenia, np. opcji menedżerskich”.
Problemy z fuzjami to nie jedyny powód, dla którego w Polsce nie powstała jeszcze globalna potęga.
„W wielu sektorach panowało przekonanie, że w Polsce trzeba być. Wielu światowych graczy budowało u nas swoje operacje, a nie było co kupować. Wiele banków operuje na granicy rentowności, ale konsolidacja nie następowała. Z kolei w handlu czy sektorze paliwowym konsolidatorem były firmy zagraniczne. Mamy sporo podmiotów dominujących, np. Orlen oraz PZU, co powoduje, że konsolidacja w kraju jest bardzo trudna, a w zasadzie niemożliwa. A wiele podmiotów z racji tego, że są państwowe, nie mogło uczestniczyć w konsolidacji za granicą. W sektorze finansowym wiele lat temu zagraniczne grupy wniosły wiele cennego know-how. Ale i my mamy przykłady budowania know-how w Polsce. Takim przykładem jest np. mBank. I to powinniśmy wspierać. W pierwszej fazie rozwoju gospodarki akcjonariusz zagraniczny był niezwykle cenny, ale po 2008 r. widać, że nam ciąży w budowaniu polskiego know-how” – mówi Mariusz Grendowicz, były prezes BRE Banku.