„Puls Biznesu”: Złośliwi twierdzą, że jedyna dobra rzeczy, którą można powiedzieć o Getinie i Idei to, że dowiodły zaufania do sektora. Ludzie wpłacają pieniądze, nie patrząc co to za bank.
Artur Klimczak, prezes Getin Noble Banku (GNB): To rzeczywiście mocno złośliwa teza. Skupmy się na GNB, bo za ten bank odpowiadam. Otóż poza złośliwością w tej tezie nie ma wiele prawdy. GNB jest bardzo sprawnym bankiem detalicznym, świadczącym usługi na poziomie ścisłej krajowej czołówki bankowej. Pozyskujemy lojalnych klientów i oferujemy im produkty spełniające ich oczekiwania. Nie znaczy to, że nie mamy problemów. Borykamy się z luką kapitałową i nadal z bieżącą dochodowością.
Zostając na chwilę przy kapitałach, złośliwość - jak sądzę - bierze się stąd, że sektor bankowy jest po prostu wkurzony. Inne banki muszą akumulować kapitał, prosić matki o dokapitalizowanie, żeby uczynić zadość oczekiwaniom krajowego nadzoru, a wam wystarczy trzymać się standardów europejskich.
Rozumiem, że inne banki mogą odczuwać dyskomfort w związku z tym, że muszą spełniać wyśrubowane normy krajowe, ale nie mają czego zazdrościć. Luka kapitałowa nakłada na bank szereg dodatkowych obowiązków. Staramy się, żeby jak najszybciej spełnić wszystkie wymogi regulacyjne. GNB ma kapitały, które pozwalałyby mu spełniać wymogi w zdecydowanej większości krajów UE. W Polsce kilka lat temu też by je spełniał, gdyby została cofnięta decyzja o obciążeniu kredytów frankowych wagą ryzyka 150 proc. Jej wprowadzenie miało skutkować zmianami, które – z tego co mi wiadomo – się nie zmaterializowały. Bez tego nasza sytuacja byłaby zdecydowanie lepsza. Jedna decyzja administracyjna rozwiązałaby problemy z kapitałem.
Niektóre banki nie maja tak dużego portfela frankowego jak GNB. Rynek w dużej mierze postrzega bank przez pryzmat problemu frankowego.
Dostrzegamy, że jakość portfela frankowego i złotowego sprzed 2010 r. jest słabsza niż na rynku. Dlatego w ostatnim okresie zwiększyliśmy odpisy na ten portfel. Obecnie rezerwy są na rynkowym poziomie. Nie widzę już w tym obszarze żadnych większych problemów, choćby dlatego, że portfel ten szybko się kurczy - tylko w 2018 r. o ok. 10 proc.
Portfel jest słaby ze względu na standing finansowy klienta?
Jest wiele powodów. Zacznę od tego, że wiele kredytów udzielonych przed 2010 r. przy naszych dzisiejszych standardach raczej nie powinno zostać udzielonych. Mowa o kredytach na cele inwestycyjne albo związanych z działalnością gospodarczą kredytobiorców. Pokutuje tu dość liberalne podejście do zabezpieczeń.
Jakie ryzyko prawne, związane z roszczeniami klientów, generuje ten portfel?
Wydaje mi się, że nieco niższe niż na rynku. Mój stan wiedzy jest taki, że żadna z naszych klauzul umownych dotyczących indeksacji, kwestionowanych obecnie przez klientów, nie została wpisana na listę abuzywnych. Sądzę, że jesteśmy w lepszej sytuacji niż niektóre banki na rynku.
20 proc. depozytów w tydzień
Rynek był zaskoczony kosztami finansowania, jakie podaliście za I kwartał.
Cóż, były wysokie, ale czego się spodziewać, kiedy w ciągu 7-8 dni roboczych z bilansu znika 20 proc. depozytów. W takiej sytuacji trzeba ratować płynność, nie oglądając się na koszty.
Jak teraz jest z płynnością? W jakim stopniu to kwestia ceny i okazji, a w jakim pieniądze klientów, którzy nie zawiną się z banku, kiedy zmniejszycie im oprocentowanie?
Już teraz pozyskujemy depozyty zdecydowanie taniej. Najdroższe odnowiły się po niższych cenach. Różnimy się od średniej rynkowej, ale nie są to już takie różnice jak w listopadzie ubiegłego roku. Myślę, że przez listopad i późniejsze miesiące przeszliśmy nadzwyczaj sprawnie. Nie było wcześniej w Polsce banku, który w ciągu kilku dni stracił 20 proc. portfela. Naprawdę byliśmy w trudnej sytuacji. Kiedy planowaliśmy odbudowę portfela depozytów, zakładaliśmy, że wrócimy do wymaganych wskaźników płynnościowych do września 2019 r. Założenia te przez niektórych były podważane jako zbyt ambitne. Nam jednak udało się osiągnąć cel już w marcu.
To świadczy, że klient jest bardzo wrażliwy na cenę.
Nie, świadczy, że mamy dużo klientów, którzy nam ufają. Kiedy klient nie ufa bankowi, cena nie ma znaczenia. W listopadzie, w czasie najgorszej fazy medialnego kryzysu, moglibyśmy kłaść na stole 10 proc., a ludzie i tak by likwidowali lokaty. Kiedy medialne spekulacje co do przyszłości banku zniknęły, gros naszych deponentów wróciło do nas z pieniędzmi.
Może to po prostu kwestia ceny?
Największy przyrost obserwujemy na rachunkach osobistych i kontach oszczędnościowych. Obecnie stosunek osadów na kontach do depozytów terminowych wynosi ok. 30 proc., czyli tyle, ile przed listopadem ubiegłego roku. Należy pamiętać, że parę lat temu startowaliśmy z poziomu poniżej 10 proc.
300 mln zł kredytów gotówkowych miesięcznie
To jaki jest ten klient Getinu Noble Banku? Na rynku przeważa pogląd, że jesteście bankiem obciążonym negatywnym wizerunkiem z klientem depozytowym, któremu dużo płacicie.
Na rynku mówi się różne rzeczy, niekoniecznie mające potwierdzenie w faktach. Jeszcze parę lat temu rzeczywiście model biznesowy GNB opierał się na pozyskiwaniu drogich depozytów i udzielaniu drogich kredytów. Od kilku ostatnich lat bardzo mocno pracujemy nad modelem opartym na wysokiej jakości obsługi i pełnej relacyjności z klientami. Myślę, że jest wiele powodów do dumy z tego, co zostało już osiągnięte przez ludzi pracujących w tym banku.
Robią coś poza pozyskiwaniem depozytów?
Naszym najważniejszym produktem jest konto osobiste. Zależy nam, aby dla naszych klientów być bankiem pierwszego wyboru. Pozyskujemy ich ponad 15 tys. miesięcznie. Są to nowi klienci i rachunki dobrej jakości. Część z nich miała u nas depozyty, a teraz zdecydowali się przenieść główny rachunek do Getinu. Mamy już całkiem sporą bazę klientów relacyjnych, których dobrze znamy. To pozwoliło nam zupełnie zmienić model sprzedaży kredytów gotówkowych. Dwa lata temu zdecydowana większość szła przez pośredników, teraz już tylko ok. 20 proc. Większość trafia do klientów, którzy już są w banku. Z tego ok. 60 proc. dostaje finansowanie w ramach pre-approval, czyli modelu, który wcześniej w banku nie istniał. Widzimy, kto składa aplikację kredytową, jakie ma dochody i wydatki. Nie trzeba go wiec prosić o trzy zaświadczenia, bo to klient, którego znamy.
Czyli klient Getin Noble Banku nie jest już z definicji gorszy, bardziej ryzykowny?
Zdecydowanie nie. Nie odbiegamy od topowej trójki, czwórki banków detalicznych w Polsce pod względem jakości pozyskiwanych klientów, produktów i obsługi oraz sprawności operacyjnej i liczby reklamacji.
Koszty ryzyka wciąż macie wysokie.
Tak, ale na całym portfelu. Koszt ryzyka w przypadku nowych kredytów gotówkowych jest ponaddwukrotnie niższy niż w poprzednich latach. Obecnie mamy koszt ryzyka na poziomie 1,3 proc., a moją ambicją jest, aby w całym 2019 r. było to nie więcej niż 1,1-1,3 proc. Rok temu ten wskaźnik wyraźnie przekraczał 2 proc.
Kwartalnie sprzedajecie około 600 mln zł kredytów gotówkowych. W Millennium to prawie miliard.
Millennium jest od nas większe.
Miliard bez Eurobanku.
Millenium bez Eurobanku ma prawie dwa razy więcej pracowników, oddziałów i klientów niż my. Jest po prostu większym bankiem.
Ilu GNB ma klientów?
Trudno odpowiedzieć na to pytanie bez jasnej definicji klienta.
Kiedy pracował pan w Millennium, miał pan bardzo precyzyjną definicję: wpływy na konto i średnie saldo miesięczne nie niższe niż określony pułap.
Według tej definicji mamy pół miliona klientów relacyjnych.
Jaki jest docelowy poziom sprzedaży kredytów gotówkowych miesięcznie?
Do końca roku chcielibyśmy osiągnąć 300 mln zł.
Cały czas mamy wysoki wzrost gospodarczy, napędzający również rynek kredytu konsumpcyjnego. Jaka będzie sprzedaż, kiedy koniunktura osłabnie?
Dla nas ani boom nie był błogosławieństwem, ani spowolnienie nie będzie problemem, z tego powodu, że jesteśmy bankiem czysto detalicznym i w związku z tym mamy większą odporność na wahania koniunktury.
Getin – bank detaliczny
Jakim bankiem jest i chce być Getin?
Powinien być dobrym bankiem detalicznym ze wszystkimi produktami, a więc również z kredytem hipotecznym, do którego chcielibyśmy wrócić w przyszłości. Do tego wydzielone aktywności w sektorze niedetalicznym: finansowanie deweloperów, które idzie nam bardzo sprawnie, finansowanie leasingu, czy we współpracy z Idea Getin Leasing, czy w innym układzie. Bank ma kompetencje w leasingu i dobrze sobie radzi na tym rynku. Wreszcie chcemy utrzymać dotychczasowe dobre relacje z samorządami. To są wieloletnie umowy, dobrze nam się razem pracuje.
Czyli detal z przyległościami?
Tak. Chcemy być dobrym bankiem dla detalu, ciężko nad tym pracujemy i efekty już widać. Nie twierdzę, że rankingi oddają całość obrazu, ale o czymś świadczą. Od kilku lat GNB jest w ścisłej czołówce wszystkich ważnych rankingów, również Złotego Bankiera. Jeszcze kilka lat temu był zdecydowanie bliżej końca. Poprawa jest znacząca i ewidentna.
Wizerunek macie jednak tak popsuty, że zmiana szyldu wydaje się jedynym wyjściem.
Może na to także przyjdzie czas. Rozważamy różne scenariusze.
Przyzwoita cena
Cały czas rozmawiamy tak, jakby bank miał działać samodzielnie, bez inwestora. Tymczasem rozmowy o ewentualnym dofinansowaniu powinny być już finalizowane.
Jestem zobowiązany złożyć w KNF plan, który jest realistyczny, wiarygodny i na który bank ma wpływ. Zarząd nie ma bezpośredniego wpływu na to, czy będzie inwestor, czy nie. Ewentualny plan w scenariuszu bez inwestora powinien zakładać autosanację i to ma sens. Czy to znaczy, że nie będzie inwestora? Nie. Inwestor może będzie, może nie. Moim obowiązkiem jest po prostu przygotować plan działania banku na wypadek braku inwestora. Co też nie znaczy, że w przypadku zakończenia obecnych rozmów bez decyzji o dokapitalizowaniu zarząd nie będzie podejmował działań na rzecz pozyskania kapitału.
Jakich?
Jest kilka ścieżek, jeśli trwający obecnie proces pozyskania inwestora nie zakończy się sukcesem. Dodam, że w mojej opinii nie jest to bank do sprzedania za złotówkę, powinien zostać sprzedany za przyzwoitą cenę…
Jaka jest przyzwoita cena za Getin Noble Bank?
Nie wiem, nie jestem bankierem inwestycyjnym. Nie jestem też sprzedającym. Zarządzam naszym bankiem, wiem co to za biznes, jaki ma potencjał i byłbym zszokowany, gdyby został sprzedany poniżej pewnej wartości.
Kapitalizacja banku jest, jaka jest.
Oczekiwanie rynku jest takie, że bank powinien dawno być na prostej, a przynosi straty. Tylko mało kto widzi, że my ten most budujemy, a co jakiś czas ktoś podkłada ładunek i wysadza jeden czy dwa filary. Powiem tyle: kryzys płynnościowy z listopada 2018 r. może kosztować bank nawet kilkaset milionów złotych, gównie w związku z kosztami finansowania, do czego trzeba doliczyć utracone korzyści z tytułu wyhamowanego w następstwie tamtych wydarzeń biznesu. Bylibyśmy już na plusie, gdyby nie jednorazowe zdarzenia. Już nie mówię, ile zrobiliśmy odpisów na utratę wartości spółek z grupy. Jaki to ma związek z działalnością operacyjną? Żaden. To jest bardzo sprawny bank detaliczny - mówię to z pełnym przekonaniem i odpowiedzialnością - z poukładanym już biznesem i portfelem dobrze zabezpieczonym rezerwami. Mamy wciąż wysoki koszt finansowania, ale sądzę, że niedługo wrócimy do poziomu sprzed kryzysu płynnościowego. Powrót na ścieżkę rentowności się opóźnia, ale bank będzie dochodowy i zyski będą rosły.
Kiedy?
Nie mogę formułować prognoz. Powiem tylko, że listopad cofnął nas o rok. To ambitne, ale chciałbym, aby powrót na ścieżkę rentowności nastąpił już w IV kwartale.
Wracając do ścieżek pozyskiwania kapitału, jakie możliwości ma zarząd?
Kiedy bank wyjdzie na prostą, co może nastąpić w średnim terminie, mogą się otworzyć szersze możliwości pozyskania inwestora - niekoniecznie private equity.
Ale nadal w ramach oferty prywatnej?
W przyszłym roku pewnie jeszcze tak, ale za dwa lata? Absolutne nie mogę tego zakładać, ani przewidywać, ale jesteśmy bardzo niedowartościowanym bankiem i jeżeli zbliżylibyśmy się do ceny nominalnej, to spokojnie moglibyśmy wychodzić na rynek z ofertą. Jesteśmy dużo lepszym bankiem, niż wskazują niektóre oceny patrzących z zewnątrz.
Kiedy autosanacja się zakończy, tzn. bank będzie na tyle zyskowny, że zakumuluje kapitał i spełni wymogi regulacyjne?
To zależy w jakim scenariuszu. Z inwestorem powinno się to wydarzyć zdecydowanie szybciej. W scenariuszu autosanacji potrwa to pewnie trochę dłużej, niż zakładaliśmy pierwotnie w strategii kapitałowej zaakceptowanej w ub.r. przez nadzór.
Rozmawiał Eugeniusz Twaróg
OKIEM ANALITYKA
Kwadratura koła
TOMASZ BURSA, wiceprezes OPTI TFI
Pozyskanie inwestora przez Getin Noble byłoby możliwe, gdyby to była transakcja ekonomicznie zasadna, a można odnieść wrażenie, że nie jest. Inwestor już na starcie musiałby dokapitalizować bank kwotą 1,5 mld zł, a żeby rozwijać działalność, potrzeba dodatkowych kilkuset milionów na wykreowanie zdrowej akcji kredytowej i zbudowanie skali. Razem to około 2-2,5 mld zł inwestycji. Przypomnę, że Alior Bank powstał 10 lat temu z kapitałem na poziomie 1,5 mld zł. Zasadne jest pytanie, czy inwestować w Getin, czy może w jakiś inny bank lub budować od zera, np. fintech. Jeśli chodzi o scenariusz zakładający autosanację — co rozumiem jako samodzielne dojście do krajowych wymogów kapitałowych, powrót do powtarzalnych dodatnich wyników i zdolności płacenia podatku bankowego — również nie jestem optymistą, gdyż nie widzę możliwości dostosowania kosztowego w banku. W umiarkowanie optymistycznym scenariuszu kwartalne koszty ryzyka wynoszą około 100-120 mln zł. Koszty administracyjne, bez składki na BFG, to 210-200 mln zł. Razem — około 330-350 mln zł kosztów kwartalnie.
Po stronie przychodów mamy obecnie maksymalnie około 50 mln zł z przychodów prowizyjnych i z tradingu. Zatem żeby bank wyszedł na plus, musi zarobić na wyniku odsetkowym ponad 300 mln zł przy kurczącym się bilansie. Sytuacja Getinu przypomina kwadraturę koła: żeby spełniać wymogi kapitałowe, musi ograniczać bilans, a to zmniejsza przychody i tym samym możliwości akumulowania kapitału, żeby spełniać wymogi. Szansą dla banku, przy założeniu braku pogarszania się jakości portfela kredytowego, jest głęboka restrukturyzacja kosztowa połączona z konsekwentną obniżką kosztów finansowania, czemu sprzyjają warunki rynkowe i dawne sukcesy banku na tym polu, oraz próba zbudowania powtarzalnych przychodów z opłat i prowizji na nowo pozyskanych klientach. Przy tych założeniach możliwy jest powrót do zysków, ale należy pamiętać, że potrwa to co najmniej 2-3 lata.