Przejęcie trzech spółek Eisberg — w Polsce, na Węgrzech i w Rumunii — oznacza dla Green Factory i spółek przez nią kontrolowanych wzrost przychodu o 40 proc. i zwiększenie zatrudnienia do 1,5 tys. osób. Przed transakcją Green Factory zatrudniała około 1000 pracowników — poza Polską była obecna w Ukrainie, Litwie i Węgrzech. Teraz wyrasta na regionalnego lidera rynku świeżych warzyw i dań gotowych do spożycia.
— Między 2018 a 2023 r. w Green Factory podwoiliśmy przychody, a plan na kolejną pięciolatkę jest równie ambitny. Chcemy zwiększyć sprzedaż z ponad 725 mln zł w 2023 r. do 1,6 mld zł w 2028 r. przy stabilnym wzroście rentowności operacyjnej — mówi Artur Rytel, właściciel i prezes Green Holding.
Wartości transakcji nie ujawniono, ale właściciel podkreśla, że to jedna z największych inwestycji w historii firmy. Sfinansowano ją z kapitału własnego i kredytu inwestycyjnego.
Czas zbierania plonów
W 2024 r. Green Factory zwiększyło przychody o 2 proc., do 740,8 mln zł, przy spadku zysku netto o 27 proc., do 32,9 mln zł. Po dołączeniu spółek Eisberg roczne przychody firmy i spółek przez nią kontrolowanych mają sięgnąć około 1,3 mld zł, a EBITDA wzrosnąć w podobnym tempie.
— Miniony rok był okresem głębokich zmian organizacyjnych. Postawiliśmy na rozwój przez przejęcia i inwestycje, co chwilowo spowolniło dynamikę wzrostu. Połączyliśmy Green Factory z Grupą Producentów Warzyw Primavega, upraszczając strukturę i skracając łańcuch wartości. Zakończyliśmy też wdrożenie systemu ERP Microsoft Dynamics 365 i rozpoczęliśmy automatyzację produkcji. To był rok inwestycji w przyszłość. Teraz przyjdzie czas zbierania plonów — mówi Michał Wólczyński, członek zarządu Green Factory.
W ostatnich pięciu latach Green Factory zainwestowała około 100 mln zł, nie licząc akwizycji. W kolejnych latach nakłady mają pozostać na podobnym poziomie z rozszerzeniem na nowe rynki.
— Inwestujemy w jakość, bezpieczeństwo, efektywność i zrównoważony rozwój — podkreśla Artur Rytel.
Kurs na region
Polskie zakłady odpowiadają dziś za około 60 proc. przychodów Green Factory, ale w ciągu dwóch–trzech lat ich udział ma spaść do połowy na rzecz rynków zagranicznych, gdzie segment żywności convenience szybko rośnie. Green Factory jest obecna na 12 rynkach Europy Środkowo-Wschodniej — oprócz Polski także na Litwie, Łotwie, Estonii, Węgrzech oraz w Ukrainie, Czechach, Słowacji, Niemczech, Rumunii, Mołdawii i Bułgarii.
— Przychody z rynków zagranicznych powinny rosnąć szybciej niż z krajowego — mówi Artur Rytel.
Michał Wólczyński wskazuje, że priorytetem jest obecnie integracja połączonych podmiotów i wypracowanie wspólnych standardów działania w spółkach Green Factory.
— Przed nami czas integracji, co może oznaczać zmianę rozkładu biznesowej uwagi i sposobu funkcjonowania niektórych obszarów. To także szansa na wymianę doświadczeń między krajami i rozwój międzynarodowych ścieżek kariery w ramach Green Factory i całego Green Holdingu — komentuje Michał Wólczyński.
Synergie i nowe kategorie
W przypadku spółek Eisberg grupa liczy na efekt synergii w wielu obszarach — od produkcji i logistyki przez zakupy surowców i opakowań po rozwój nowych produktów. Dzięki zintegrowanemu modelowi Grupy Green Holding zakłady Eisberg zostaną włączone w pełny łańcuch od pola do stołu oparty na uprawach Green Crops i zapleczu logistycznym GFL, spółek zależnych Green Holdingu.
Taki układ ma zapewnić większą efektywność kosztową, lepszą kontrolę jakości i przewidywalność dostaw.
— Skupimy się na pełnym wykorzystaniu naszego potencjału w całym regionie CEE szczególnie w kategoriach, które w Polsce już dynamicznie rosną, takich jak monoprodukty oraz produkty gotowe do spożycia, np. sałatki z dressingami czy bazy warzywne do dań gotowych — mówi Artur Rytel.
W ramach ekspansji zagranicznej grupy rozwijana będzie także sprzedaż sałat i ziół uprawianych hydroponicznie, czyli w systemie bezglebowym i w kontrolowanym klimacie, które dostarcza należąca do Grupy Green Holding spółka Smart Vegetables Innovations (SVI).
Kiedy w 2018 r. poznałam Artura Rytela, prezesa Green Holdingu, firma Green Factory była liderem lokalnym. W kolejnych latach towarzyszyłam firmie jako doradca M&A przy przejęciach Fino Verde (Ukraina), Salpronė (Litwa) i K&K Family (Węgry). Już wtedy było jasne, że transakcje nie są przypadkowe. To była część zdyscyplinowanego, konsekwentnie realizowanego planu zakupowego w celu budowy regionalnego lidera.
Green Holding bardzo wcześnie wyczuł kierunek, w którym zmierza rynek: dynamiczny rozwój segmentu convenience, czyli żywności wygodnej i gotowej do spożycia, presję na efektywność, transparentność łańcucha dostaw i coraz wyższe standardy ESG. Odpowiedzią stała się strategia od pola do stołu — integracja całego łańcucha wartośc, od upraw po gotowy produkt. To nie tylko trend, ale konieczność — sposób na zapewnienie jakości, stabilności i przewidywalności w świecie, który wymaga szybkości i zrównoważenia.
Na sukces grupy złożyły się nie tylko przejęcia, ale też umiejętne wzmacnianie kadry menedżerskiej i inwestycje w kompetencje organizacyjne. Green Holding rozwijał się z dyscypliną, budując struktury, wdrażając systemy wspomagające zarządzanie, automatyzując produkcję i integrując procesy po każdej akwizycji. To właśnie połączenie strategicznej wizji z operacyjną precyzją pozwala dziś grupie rosnąć w tempie europejskich liderów, a momentami nawet szybciej.
Globalne partnerstwo z McDonald’sem doskonale pokazuje, jak konsekwentna strategia i zaufanie oparte na jakości przekładają się na długofalową wartość. Green Holding nie tylko podąża za trendami — on je współtworzy, pokazując, że polska firma może wyznaczać standardy regionalnego rynku żywności.
Rynek convenience food w Europie Środkowo-Wschodniej wchodzi w fazę dynamicznej konsolidacji. Zmiana stylu życia, rosnące dochody i świadomość zdrowego odżywiania napędzają popyt na produkty świeże i gotowe do spożycia. Z perspektywy private equity to segment o atrakcyjnym profilu wzrostu, łączący skalowalność z odpornością na wahania koniunktury. Coraz większe znaczenie mają także czynniki ESG — zrównoważone uprawy, ograniczenie marnowania żywności i efektywność energetyczna stają się istotnymi elementami wyceny przedsiębiorstw spożywczych.
Europa Środkowo-Wschodnia pozostaje rynkiem o dużym potencjale — mniej nasyconym niż kraje zachodnie, ale z silnym zapleczem produkcyjnym i rosnącymi kompetencjami organizacyjnymi. Lokalne przedsiębiorstwa często potrzebują jednak kapitału i doświadczenia partnera finansowego, co stwarza przestrzeń do realizacji strategii konsolidacyjnych i budowania regionalnych liderów.
W najbliższych latach o sukcesie zdecydują efektywność operacyjna, automatyzacja i profesjonalizacja zarządzania. Firmy, które potrafią łączyć szybki wzrost z kontrolą kosztów i przejrzystym raportowaniem, staną się naturalnymi kandydatami do inwestycji kapitałowych lub — w dalszej perspektywie — debiutu giełdowego.
Po nabyciu ukraińskiego Fino Verde, litewskiego Salpronė i węgierskiego K&K Family Green Factory przejmuje wybrane operacje Eisberg od szwajcarskiej grupy Bell Food Group, producenta wyrobów mięsnych i żywności typu convenience. Szczególnie interesująca jest akwizycja biznesu rumuńskiego z fabryką niedaleko Bukaresztu, gdyż w tym kraju Green Factory nie była do tej pory obecna ze zdolnościami produkcyjnymi.
Nie dziwi uwaga, jaką zarządzający polską grupą przywiązują do integracji. Wzrost skali biznesu o prawie 50 proc. powoduje, że to od jej sprawnego przeprowadzenia będzie zależała realizacja korzyści zakładanych dla transakcji.
Na razie Green Factory stawia na region Europy Wschodniej najczęściej wskazywany jako obszar potencjalnej ekspansji przez polskich przedsiębiorców. Podwojenie przychodów do 2028 r. być może będzie zależało rozszerzenia tej perspektywy.