Integracja organizacyjna w procesie fuzji i przejęć

Dariusz Brzeziński
opublikowano: 31-05-2006, 00:00

Nasza firma, część grupy międzynarodowej, ogłosiła rozpoczęcie integracji dwóch organizacji w Polsce. Zostałem powołany do zespołu mającego opracować szczegółowe rozwiązania w obszarze funkcjonalnym (zarządzanie nieruchomościami). Jakie są kluczowe czynniki sukcesu pracy w takim zespole?

- Podstawą jest dobre zrozumienie strategii, która przyświeca fuzji, i rozpoznanie, jak w poszczególnych obszarach określono możliwe efekty synergii i związany z tym wzrost wartości połączonych firm. Czy chodzi o nowy model biznesowy (i np. związaną z tym gruntowną reorganizację), który może spowodować radykalne zmiany w majątku firmy (np. zastąpienie oddziałów scentralizowanym działem lub outsourcing istotnych funkcji), czy też o utrzymanie działalności w dotychczasowej postaci i szukanie oszczędności kosztowych. Od strategii i nowego ogólnego modelu organizacyjnego zależy zakres zadań pana zespołu. Mogą one obejmować badanie takich możliwości, jak: sprzedaż majątku, leasing, renegocjowanie umów, w tym stawek, outsourcing, reorganizacja powierzchni, podnajem, itd. Drugim ważnym zadaniem jest dopasowanie działań zespołu do ogólnego harmonogramu integracji, w szczególności tak, by zaplanować i dostarczyć spodziewane korzyści (wymierne w pieniądzu) na czas. Trzecim — skład zespołu, sposób pracy, komunikacja, narzędzia analityczne oraz umiejętność zaangażowania i motywowania do pracy w zespole osób z obu łączonych firm.

Dzwonię z działu analiz firmy z branży spożywczej. Nie mamy doświadczenia w fuzjach, a rozważamy zakup mniejszej firmy, która dobrze dopełnia nasz portfel produktów i regionalną strukturę dystrybucji. Czy są jakieś przykłady lub podręczniki, jak przeprowadzić fuzję z sukcesem i czy nasz model (większy kupuje mniejszego) jest mniej czy bardziej ryzykowny?

- Intuicja nakazuje sądzić, że taki model jest dla państwa bezpieczniejszy. Zdania praktyków i teoretyków są jednak podzielone. Spotyka się często podgląd, że bezpieczniejsze jest dołączenie mniejszej firmy do większej i mniej ryzykowne są działania integracyjne, których celem są głównie oszczędności kosztowe.

Z drugiej strony, proces fuzji to doskonała okazja, by gruntownie przemyśleć swój biznes, w szczególności podejście do rynku i model operacyjny. Pojawia się wyjątkowa szansa, aby korzystając z silnych stron obu organizacji, stworzyć firmę działającą w nowy, bardziej konkurencyjny sposób. Proste przyłączenie mniejszej firmy do większej temu celowi raczej nie służy.

Nie ma jednoznacznej recepty czy podręcznika na sukces fuzji. Jest za to zbiór dobrych praktyk, które należy stosować, aby szansę na sukces zwiększyć.

Dariusz Brzeziński, wiceprezes DGA

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dariusz Brzeziński

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu