ISO 9000 może być bazą dla Six Sigma
ISO, Total Qua-lity Management (TQM), European Fou-ndation for Quality Management (EFQM), Lean Manufacturing (LM), Six Sigma — wszystkie te nazwy odnoszą się do modeli zarządzania jakością i choć przeciętnemu śmiertelnikowi mówią niewiele, to jakościowi eksperci nie mają kłopotów z wyodrębnieniem dzielących je różnic. Tak naprawdę jednak celem ich wszystkich jest perfekcja.
Program zarządzania jakością Six Sigma został stworzony w późnych latach 70. przez Motorolę. Zaczęto wtedy wdrażać program jakości, który zakładał poziom jakości 6 Sigma, a co za tym idzie utrzymanie współczynnika DPMO (Defects Per Million Opportunities) na poziomie 3,4.
— Współczynnik DPMO jest pierwotną miarą jakości, dzięki której możliwe jest obliczenie wartości poziomu jakości — Sigma. Oznacza on stosunek liczby popełnionych błędów w trakcie realizacji konkretnego procesu do pomnożonej przez milion liczby możliwości jego popełnienia. Przy poziomie 6 Sigma współczynnik ten wynosi 3,4. To taki poziom, przy którym zegarek po 31 latach działania spóźniałby się o 2 sekundy. Jednak w nowoczesnych technologiach poziom ów bywa dziś często niewystarczający — tłumaczy dr Zdzisław Mączeński z Politechniki Warszawskiej, przeszkolony przez Motorolę w USA i prowadzący szkolenia na temat Six Sigma w jej europejskich oddziałach.
Jak dodaje, program Six Sigma skierowany jest na poprawę efektów biznesowych, której dokonuje się przy użyciu odpowiednich narzędzi statystycznych.
— W Six Sigma jakość definiowana jest przez użytkowników: zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych — dodaje dr Zdzisław Mączeński.
Jednak koniecznym warunkiem funkcjonowania programu Six Sigma w organizacji jest pełne zaangażowanie wszystkich pracowników, począwszy od najwyższej kadry kierowniczej.
Klienci i procesy
— Przesłaniem programu Six Sigma jest ciągłe rozpoznawanie potrzeb i preferencji klientów oraz dostosowanie procesów obsługi klienta do jego wymagań. Metodologia zarządzania przez jakość Six Sigma polega na rozpoznaniu rzeczywistych potrzeb klientów w zakresie jakości usług i produktów, eliminacji defektów z procesów obsługi klientów, projektowaniu nowych procesów i produktów na poziomie jakości 6 Sigma, ciągłym monitorowaniu procesów obsługi zapewniającym możliwość ich usprawnienia i zarządzania nimi w sposób zapewniający pełną satysfakcję klienta, szkoleniu wszystkich pracowników zwiększającym świadomość znaczenia jakości jako jednego z głównych czynników zarządzania biznesem. Ważną rolę odgrywają też specjalistyczne szkolenia dla pracowników zajmujących się bezpośrednią obsługą klientów i zarządzaniem procesami tej obsługi — wyjaśnia Zbigniew Radecki, quality leader w GE Capital Bank.
Nietypowym elementem tej metody jest konieczność przeniknięcia całej organizacji „tkanką“ jakości.
— Pracownicy w organizacji z programem Six Sigma są swoistym systemem neuronowym, w którym rolę nadzorczą w ramach etatów sprawują liderzy zwani też agentami jakości — uzupełnia Zdzisław Mączeński.
Łatwiej z ISO
Podstawowym elementem, na który zwraca się uwagę w tej metodzie, jest dążenie do minimalizacji zmienności wszelkich procesów.
— Dzięki temu klientowi dostarczany jest produkt, który w pełni go zadowala, niejednokrotnie wręcz przewyższając swą jakością jego oczekiwania. Podstawową korzyścią z Six Sigma jest zwiększenie przychodów dzięki zmniejszeniu ilości strat — informuje Zbigniew Radecki.
Zdaniem ekspertów, organizacje, które wdrożyły systemy zarządzania jakością (SZJ) zgodny z ISO serii 9000 mają dobrą bazę do implementacji metodologii Six Sigma.
— W metodzie Six Sigma najważniejszą rolę odgrywają procesy. Jej celem jest osiągnięcie jak najlepszej satysfakcji klienta i równocześnie większej efektywności organizacji — tłumaczy Marek Rydzy, quality manager w Motorola Software Center w Krakowie.
Bartosz Krzyżaniak
[email protected] tel. 611-62-38
Ekspert podpowiada
Przy formułowaniu zakresu projektu HACCP, zespół wdrożeniowy musi określić początek systemu, czyli odpowiedzieć na pytanie, czy analiza HACCP obejmie dostawców surowców, czy rozpocznie się na przykład od momentu przyjęcia surowca „przy bramie”. Ważne jest także bardzo dokładne określenie, gdzie system się kończy, na przykład: w magazynie, w momencie transportu produktu lub u dostawcy w magazynie dużej hurtowni.
- Opis produktów
Rozpoczynając prace wdrożeniowe, należy opisać procesy produkcji żywności oraz same produkty. W opisie tym uwzględnia się informacje dotyczące rodzaju najważniejszych surowców użytych do wyrobu, recepturę, istotne dla produktu procesy technologiczne, rodzaj opakowania i status wyrobu gotowego. Określa się także grupę konsumentów, dla której przeznaczony jest produkt oraz potencjalne zagrożenia.
- Schemat Procesu
Przystępując do tworzenia schematu procesu, najprościej jest narysować schematy blokowe procesów, a następnie nanieść niezbędne informacje dotyczące wyposażenia, powtórnego przerobu, warunków przechowywania, dystrybucji i zagospodarowania odpadków. Schemat stanowi podstawę do przeprowadzenia analizy zagrożeń, dlatego musi także zawierać informacje techniczne, np. czas i temperaturę, opis surowców i procesów pakowania. Powinien być na tyle szczegółowy i poprawny, by podczas późniejszej analizy nie pominąć żadnego potencjalnego zagrożenia.
- Sprawdzenie schematu procesu
Zespół wdrożeniowy musi upewnić się, że tworząc schemat nie pominięto żadnego procesu, który mógłby mieć wpływ na bezpieczeństwo produktu. W tym celu dokonuje się fizycznego przeglądu całego procesu produkcyjnego. Weryfikacja dokonuje się poprzez określenie stopnia zgodności powstałego schematu z praktyką linii produkcyjnej. Jest to bardzo ważny element procesu wdrożenia, ponieważ zdarza się, że właśnie wtedy zespół natrafia na przeoczone punkty krytyczne.
Jacek Zontek, niezależny konsultant