ISO TO BILET NA RYNEK EUROPY
Wśród polskich przedsiębiorstw rośnie zainteresowanie kompleksowym zarządzaniem jakością
SIŁA PRZETRWANIA: Filozofia TQM jest zbiorem narzędzi, pozwalającym firmie przetrwać w warunkach ostrej konkurencji — twierdzi Eizo Asaka. fot. Grzegorz Kawecki
izo Asaka, doradca z dziedziny Total Quality Management, twierdzi, że ISO jest dla firmy kluczem, który otwiera przed nią drzwi do Europy, ale nie ma wiele wspólnego z zarządzaniem jakością. Według niego, ten certyfikat nie spełnił oczekiwań wielu polskich przedsiębiorstw. W efekcie rośnie wśród nich zainteresowanie wdrożeniem filozofii TQM, czyli kompleksowego zarządzania jakością.
„Puls Biznesu”: Na jednej z międzynarodowych konferencji poświęconej Total Quality Management pewien amerykański naukowiec dowodził, że to specjaliści z jego kraju stworzyli filozofię TQM. Twierdził, że to w USA napisano najlepsze książki poświęcone tej tematyce. Wtedy jeden z obecnych na sali Japończyków powiedział: To prawda, ale myśmy je przeczytali, dlatego to Japonia jako pierwsza upowszechniła u siebie kompleksowe zarządzanie jakością. Czy to jest właśnie recepta na sukces zarządzania jakością w gospodarce narodowej?
Eizo Asaka: Faktycznie, filozofia Total Quality Management narodziła się w Stanach Zjednoczonych. Ale to my pierwsi wprowadziliśmy te wszystkie idee w życie. Oczywiście musieliśmy je nieco zmodyfikować. Generalnie rzecz biorąc, to właśnie w Japonii zastosowano je po raz pierwszy w praktyce.
— Kompleksowe zarządzanie jakością odnosi w Japonii sukcesy od kilkudziesięciu lat. Jak wygląda w waszym kraju rynek ISO? Czy certyfikaty z tej grupy są u was tak samo popularne jak TQM?
— W naszym kraju ISO coraz bardziej zyskuje na popularności. Proces certyfikacji firm ruszył z kopyta w połowie lat osiemdziesiątych. Faktem jest, że rozpoczął się u nas trochę później niż w innych krajach, bo na początku nie byliśmy zainteresowani tymi normami. W tej chwili w Japonii ISO posiada już ponad 20 tys. firm.
— Wiadomo, że ISO jest tylko jednym z narzędzi TQM. Skąd się wzięło w Japonii nagłe zainteresowanie tymi certyfikatami?
— Wynika ono z przyczyn czysto biznesowych. Wymusił to na nas rynek. Musieliśmy po prostu wykupić bilety na rynek europejski. Dla niektórych firm japońskich brak ISO był barierą uniemożliwiającą eksport. Zrozumiały one, że jeżeli nie będą miały tych certyfikatów, to drzwi do Europy będą przed nimi zamykane. Na przykład japońskie wyroby elektroniczne nie cieszyły się w Europie popularnością do czasu, gdy ich producenci uzyskali certyfikaty serii ISO 9000.
— W Polsce obserwuje się odwrotne zjawisko. U nas większość firm najpierw wdraża ISO, natomiast ma bardzo mierne pojęcie o TQM. Jak duży związek mają normy ISO z zarządzaniem jakością?
— Nie jestem do końca pewien, jak odpowiedzieć na to pytanie. Oczywiste jest, że certyfikat ISO może być jednym z wielu narzędzi prowadzących do TQM. ISO to przecież system jakości. Z drugiej strony kompleksowe zarządzanie jakością opiera się na postrzeganiu funkcjonowania organizacji z punktu widzenia producenta. Jest zbiorem narzędzi pozwalających przetrwać firmie w warunkach silnej konkurencji. Natomiast teorię ISO opracowano z punktu widzenia kupującego, który chce być pewien, że producent ma system jakości. Czy wie pan, dlaczego?
— Po to, aby zbudować zaufanie pomiędzy europejskimi firmami.
— Niezupełnie. Każdy europejski kraj miał własne jakościowe normy, które stosował przy produkcji różnych dóbr. Chodziło o stworzenie czegoś, co zapewni taką samą jakość na całym kontynencie. Właśnie dlatego w Europie narodziło się ISO. Ale większość modeli tych norm pochodzi z uregulowań NATO-wskich, dotyczących zamówień wojskowych.
— Czy ISO może pomóc polskiej firmie we wdrożeniu TQM?
— Odwiedziłem w Polsce ponad 30 przedsiębiorstw. Większość z nich uzyskało już ISO. Jeżeli porównalibyśmy ich sytuację przed certyfikacją i po, to widać, że w większości przypadków miała ona ograniczony wpływ na usprawnienie systemu zarządzania w firmie. To nie jest moja własna obserwacja, bo przyznawali się do tego przedstawiciele tych przedsiębiorstw. Widzieli, co było przedtem, widzą, co jest po i mówią, że niewiele się zmieniło. Wydaje mi się, że jest to raczej krytyczne podejście do ISO. Dlatego tym bardziej są oni skłonni do wprowadzenia w swojej firmie TQM.
— Mówi się, że wyroby produkowane w Japonii są lepsze od wytwarzanych poza krajem. Na przykład podobno japońskie Hondy są lepsze od brytyjskich. A przecież w obu fabrykach wdrożono TQM, stosuje się te same technologie itd. Dlaczego tak jest?
— Możliwe, że nawet gdy wszystko jest identyczne, nie tylko zarządzanie, ale i kierownictwo, to te różnice istnieją. Ale z drugiej strony np. Japończycy są zadowoleni z amerykańskich Hond, które sprowadzamy. To nie jest takie proste do wytłumaczenia. Na proces produkcji składa się wiele drobiazgów, które się akumulują. Czasami wystarczy, że jeden pracownik coś zmieni i w efekcie powstaje różnica między produktem fabryki europejskiej i japońskiej. Japońscy robotnicy są np. bardziej zaangażowani w swoją pracę. W Wielkiej Brytanii, tak samo jak w Polsce, o godzinie 16.30 wszyscy są już gotowi do wymarszu, o 17.00 w zakładzie nie ma już nikogo. Te różnice wynikają z mentalności. Niestety, japońskiego umysłu nie da się wyeksportować.