Przez lata słyszałeś różne teorie na temat bycia szefem. Jedni kazali ci trzymać dystans, bo to niby buduje autorytet. Inni twierdzili, że najlepiej być kumplem z biura, zarządzającym bez stawiania wymagań i patrzenia ludziom na ręce. A niejeden weteran na dyrektorskim stołku przekonywał cię, że musisz udawać nieomylnego – kogoś, kto zawsze wie najlepiej i nigdy się nie waha. Do tego wszystkiego dochodziły szkolenia motywacyjne, na których wpajano ci, że nigdy nie wolno się poddać, nawet gdybyś miał wspinać się po korporacyjnej drabinie z zamkniętymi oczami.
Te „mądrości" może brzmią dobrze w teorii, ale w praktyce szybko okazują się bezużyteczne. Prawdziwe życie nie jest czarno-białe, a bycie liderem to nieustanne balansowanie między stanowczością a łagodnością, między asertywnością a empatią oraz między zaufaniem a kontrolą. Menedżerskie wyzwania wymagają elastyczności i rozsądku. Oto garść nieoczywistych rad, dzięki którym staniesz się lepszym przywódcą.
Nie zabiegaj o popularność
Lider nie może za wszelką cenę starać się być lubianym. To nie znaczy, że powinien być zimny, niedostępny i odpychający. Chodzi o to, żeby nie zabiegać o sympatię pracowników kosztem rzetelnego zarządzania. Chęć podobania się wszystkim to prosta droga do braku asertywności, faworyzowania lizusów i unikania trudnych decyzji, jak cięcia premii. To klasyczne znaki rozpoznawcze menedżerskich miernot, które żyją w bańce iluzji, że wszystko jest w porządku.
Zamiast stawić czoła trudnym pytaniom, wolą mydlić oczy pracownikom zapewnieniami, że wszystko jest wspaniale, jakby firmę prowadził sam Kapitan Optymizm. Ale prawda ma to do siebie, że prędzej czy później wychodzi na jaw. A wtedy, zamiast być lubianym, staniesz się bohaterem najmniej przyjemnych biurowych plotek. Ludzie poczują się oszukani, a gniew i wrogość będą wisieć w powietrzu niczym nieprzyjemny zapach po wczorajszym lunchu w kuchni firmowej. Lepiej postaw na szacunek niż na popularność. W dłuższej perspektywie to się bardziej opłaca.
Okaż słabość
Od szefa w stylu brata łaty gorszy jest chyba tylko szef na piedestale. Ten, który udaje pomnikową postać. Na pierwszy rzut oka może to wyglądać imponująco, ale czy naprawdę pracownicy chcą widzieć cię jako nieskazitelnego, idealnego, bez wad? Bynajmniej. W rzeczywistości nikt nie przepada za takim typem. Taki szef wydaje się odległy i nieosiągalny, jak marmurowy posąg w muzeum. Chłodny, niedostępny i... nudny.
Pomyśl o liderze jak o kapitanie statku na burzliwym morzu. Jeśli zawsze udaje, że wie, co robi, nawet gdy nie ma pewności, załoga może stracić zaufanie, zwłaszcza gdy rzeczywistość nie idzie zgodnie z planem. Kapitan, który umie przyznać, że warunki są trudne i wspólnie z zespołem szuka najlepszego wyjścia, buduje prawdziwy autorytet.
Swoje pomysły przypisz innym
Unikanie trudnych decyzji i bycie sztywniakiem to nie jedyne sposoby na utratę sympatii i zaufania. Jednym z najskuteczniejszych patentów jest zapytanie ludzi, jak rozwiązać problem, a potem przedstawienie prezesowi najlepszego pomysłu jako własnego. Nikt nie lubi, gdy ktoś wspina się na korporacyjny szczyt po plecach podwładnych. Lepiej samemu być trampoliną do sukcesu swoich pracowników.
Jak to zrobić? Weź przykład z Chrisa Andersona, legendarnego redaktora naczelnego magazynu „Wired”. Kiedy Anderson miał pomysł na rozwój pisma, nie wydawał poleceń w stylu: „Ty, ty i ty, popracujcie nad moim genialnym planem”. Zamiast tego rzucał: „Mam taki pomysł. Kto chce się nim zająć?”. I zawsze znajdowali się chętni, bo Chris Anderson przedstawiał swój koncept w taki sposób, że każdy mógł pomyśleć: „To jest coś, o czym od dawna myślałem”. Gdy ludzie czują, że są współtwórcami pomysłu, nie trzeba ich już specjalnie motywować. Wtedy wystarczy, że szef dyskretnie się wycofa i pozwoli im działać, nie wtrącając się co chwila. To tak, jakbyś rzucił w tłum smaczną przynętę, a potem spokojnie obserwował, jak wszyscy z entuzjazmem łapią haczyk.
Wypuść ludzi przed siedemnastą
Motywacja to jednak nie to samo co pracoholizm, a produktywność nie zależy od liczby godzin spędzonych przed komputerem. To nie czas przy biurku świadczy o zaangażowaniu. Można udawać pracę, układając pasjansa, zamiast analizować dane o sprzedaży za drugi kwartał.
Wyobraź sobie panią Małgosię z kadr, samotną mamę, która musi pogodzić pracę z wychowywaniem dziecka. Jeśli każesz jej ślęczeć nad teczkami osobowymi do wieczora, będzie co chwilę robić sobie przerwę na kawę. Ale gdy powiesz, że może wychodzić codziennie wcześniej, zmieni się wszystko. Zamiast tracić czas, będzie szanować każdą minutę. To jak zastrzyk energii. Mobilizuje i pcha do działania. Nieprzemęczone osoby kończą zadania szybciej, z większym zaangażowaniem i pasją.
Wprowadź Dzień Innowacji
Idź o krok dalej i wprowadź w swojej firmie praktykę z Doliny Krzemowej o nazwie Dzień Innowacji lub 20% Time, która polega na tym, że programiści mają jeden dzień w tygodniu na realizację własnych projektów. Ta inicjatywa pozwala pracownikom rozwijać pomysły niezwiązane bezpośrednio z ich obowiązkami.
Płynie z tego kilka korzyści. Po pierwsze, pracownicy zyskują przestrzeń na kreatywność i innowacje, co często prowadzi do tworzenia nowych, wartościowych rozwiązań. Po drugie, możliwość pracy nad własnymi pomysłami motywuje i angażuje ludzi, zwiększając ich satysfakcję z pracy i lojalność wobec firmy. Po trzecie, różnorodność projektów i eksperymentowanie sprzyjają rozwojowi nowych umiejętności.
Zatrudniaj mądrzejszych od siebie
Przywództwo to w dużej mierze sztuka polegania na innych. Ale wielu przełożonych ma z tego powodu koszmary, bo a nuż podwładni przyćmią ich wykształceniem, kompetencjami czy inteligencją, a potem zabiorą im stery. Jasne, takie rzeczy się zdarzają. Ale jest inny, bardziej prawdopodobny scenariusz. Kiedy otaczasz się osobami przeciętnymi, masz problem. To jak w zespole muzycznym: jeśli wszyscy są amatorami, nawet najlepszy dyrygent nie sprawi, że orkiestra zagra symfonię.
Średniaki to zły wybór. Ich niekompetencja i brak ambicji szybko odbiją się na tobie. Wszyscy będą patrzeć na ciebie, bo menedżer bierze odpowiedzialność. W efekcie zamiast efektywnego lidera zobaczą kogoś, kto nie umie wykrzesać z zespołu nic więcej niż przeciętność. Kiedy zespół nie dowozi wyników, cała wina ostatecznie spada na szefa. I słusznie! Dlatego lepiej mieć w drużynie orły niż kury – te pierwsze latają wysoko i osiągają więcej, podczas gdy te drugie... cóż, głównie gdaczą. Zrezygnuj więc z nich jak najszybciej.
Odpuść wreszcie
A przy okazji, rezygnowanie w świecie zarządzania ma fatalną reputację. Ci, którzy nie kończą projektów biznesowych, wdrożeń IT czy studiów MBA, wyglądają na kiepski materiał na liderów. Nikt nie bierze ich pod uwagę, gdy na stole są podwyżki i awanse. W najlepszym przypadku utkną na swoim stanowisku, w najgorszym – pożegnają się z firmą.
Ale jest różnica między rezygnowaniem z powodu słabej woli a rezygnowaniem strategicznym. To jak różnica między rzuceniem diety, bo zobaczyłeś w sklepie promocję na ulubioną czekoladę, a wycofaniem się z maratonu, bo kolano daje o sobie znać. Czasem trzeba zostawić to, co nie przynosi zysków, żeby skupić się na tym, co ma potencjał. Można to porównać do przesunięcia zasobów z budowy zamku z piasku na budowę prawdziwej fortecy. Dlatego strategiczne rezygnowanie to nie przejaw słabości, ale mądrości i odwagi. W końcu po co trzymać się czegoś, co ciągnie nas na dno, skoro można wykorzystać energię na coś, co się naprawdę opłaca?