Od połowy lat 90. do roku 2005 zawodowy kolarz Lance Armstrong i jego ekipy (najpierw U.S. Postal, potem Discovery Channel) siedem lat z rzędu zwyciężali w najtrudniejszym wyścigu kolarskim na świecie – Tour de France. Trwa on mniej więcej trzy tygodnie, od sześciu do ośmiu godzin dziennie, jest prowadzony w wyczerpującym terenie (góry). Aby osiągnąć taki poziom sukcesu, trzeba niewątpliwie mieć niezłą strategię. Armstrong taką miał – i jest ona zgodna z nowoczesnym modele wdrażania strategii o nazwie INVEST.
Pierwszym czynnikiem sukcesu Armstronga było trzymanie się ustalonej koncepcji („ideation” – koncepcja w modelu INVEST).
W czasach młodości Armstrong – wedle własnych słów – miał talent sportowy, ale nigdy go specjalnie nie wykorzystywał. Zanim w końcu się zdecydował na kolarstwo, eksperymentował z różnymi dyscyplinami. W swoim filmie dokumentalnym opowiada, że w wyścigach pedałował jak tylko mógł najszybciej, nie poświęcając zbyt wiele czasu myśleniu o strategii.
Wtedy uderzył rak. U Armstronga zdiagnozowano nowotwór jąder z przerzutami do jamy brzusznej, płuc, a ostatecznie i do mózgu. Przeszedł długie miesiące leczenia, a perspektywy miał niezbyt optymistyczne. A jednak zatriumfował nad chorobą – rak przeszedł w stan remisji.
Armstrong w dalszym ciągu lubił kolarstwo, wrócił więc na trasę wyścigów. Nie przynosiły mu już one jednak radości. W połowie francuskiego wyścigu z Paryża do Nicei Armstrong się zatrzymał. Po prostu zjechał na pobocze, zsiadł z roweru i wycofał się. Członkowie zespołu byli przekonani, że to decyzja ostateczna, że Lance już nigdy nie wróci do kolarstwa. Armstrong wrócił do Teksasu, gdzie doświadczał uczucia zagubienia.
Pewnego dnia Armstrong wybrał się na wycieczkę rowerową do Karoliny Północnej. Pogoda była zimna, deszczowa i ponura, a jednak pokonanie tej trasy przywróciło mu uczucie radości z wyścigów. Był to dla niego punkt zwrotny. Było to jak ponowne zakochanie się w tym czym się zajmował i czym – jak mówi – „prawdopodobnie miałem się zajmować”.
Oświadczenie to wyraża silne poczucie celu. Niezależnie od tego, czy w tamtym momencie Armstrong zdawał sobie z tego sprawę, osiągnął właśnie świadomość celu, tożsamości i zamiarów. Doświadczenie choroby nowotworowej i późniejsze poszukiwanie samego siebie dały Armstrongowi cel na całe życie. Nieważne, czy będziemy postrzegać tożsamość Armstronga jako kolarza, zwycięzcę w walce z rakiem, adwokata zwycięstwa w walce z rakiem czy osobę gromadzącą środki na badania nad nowotworami – istotniejszy jest fakt, że Armstrong znalazł własną koncepcję i motywację do działania.
W ogólnym rozrachunku praca nad leczeniem raka jest dla Armstronga znacznie bardziej priorytetowa niż kolarstwo. Niemniej jednak wyścigi rowerowe dają mu sławę, fundusze, rozpoznawalność i znajomości, dzięki którym może realizować szerszy program znalezienia leku na raka i wspierania chorych na niego ludzi. Motywacja, determinacja i poświęcenie Armstronga wynikają właśnie z tej głęboko zakorzenionej świadomości koncepcji i swojej roli.
Drugim czynnikiem sukcesu Armstronga było stworzenie atmosfery współpracy i motywacji na cel („nature” – natura w modelu INVEST).
Do osiągnięcia celów własnych, grupy i sponsorów Armstrong zastosował poziomą strukturę zespołu o niewielkim stopniu widocznej hierarchii. Sam Armstrong w oczywisty sposób stanowił centralny punkt. Wszystkich członków grupy dobierano konkretnie do realizacji określonych ról, które mieli odgrywać w celu doprowadzenia Armstronga na pierwszym miejscu do linii finiszu. Dlatego też kultura jego organizacji w ogromnym stopniu opierała się na współpracy. Wszyscy członkowie grupy znali swoje funkcje i sposób, w jaki przyczyniały się one do ogólnego wyniku zespołu. Niektórych członków ekipy rekrutowano pod kątem płaskich odcinków trasy, innych specjalnie pod kątem odcinków górskich.
Podstawowa strategia, zawarta w kulturze i strukturze zespołu, zakładała przypisanie konkretnym osobom konkretnych ról podczas konkretnych odcinków wyścigu, aby wspomóc ogólną prędkość Armstronga. Niektórzy kolarze z grupy mieli za zadanie blokować konkurentów z innych ekip. Inni jechali przed Armstrongiem, zmniejszając opór powietrza, by Lance zachował jak najwięcej sił na finisz. Zgranie kultury, strategii i struktury zespołu stało się znaczącą konkurencyjną bronią względem innych zespołów oraz względem ogólnych warunków atmosferycznych panujących na trasie wyścigu.
Trzecim czynnikiem sukcesu Armstronga było posiadanie wyraźnej wizji działania: ogólnej oraz podczas poszczególnych etapów („vision” – wizja w modelu INVEST).
Podczas przygotowań do wyścigu zespół w znacznym stopniu polegał na liczbach. Główne zmienne w równaniu zdolności do zwycięstwa to waga roweru, waga ciała kolarza oraz siła nóg napędzających te dwie masy. W miarę zmniejszania się masy roweru przy jednoczesnym wzroście siły nóg całkowita dostępna w tym układzie moc rośnie. Tak więc Armstrong wraz z zespołem operował wieloma różnymi rodzajami celów i parametrów. Jeden z nich dotyczył wagi ciała, siły nóg i masy roweru – ale był to tylko jeden z wielu.
Zupełnie inny zestaw celów i parametrów dotyczył jazdy na czas i poszczególnych etapów wyścigu. W miesiącach poprzedzających każdy wyścig Armstrong przejeżdżał niemal każdy odcinek Pętli. Podczas planowania ogólnej strategii wyścigu ustanawiał cele, w których etapach musi koniecznie zwyciężyć i z jaką przewagą. Przypisując priorytety poszczególnym odcinkom i ustanawiając dla każdego z nich cele i parametry, Armstrong formułował swoją strategię. To właśnie jeden ze sposobów, dzięki którym można sprawdzić, kiedy cele i parametry pokrywają się ze strategią. Jeżeli strategia, cele i parametry mogą być jednocześnie użyte w spójnych zdaniach, to istnieje szansa, że wszystkie te trzy elementy współgrają.
Większość przedsiębiorstw daleko ustępuje Armstrongowi pod względem umiejętności jasnego określenia celów, parametrów i strategii. Znacznie częściej zachodzi sytuacja, w której prezes stwierdza, że „strategią firmy jest zostanie światowym liderem w naszej dziedzinie i osiągnięcie ponadprzeciętnych zysków”. W tego rodzaju stwierdzeniu nie ma nic złego – jest jednak zbyt ogólne, by było wykonalne. Armstrong i jego zespół doskonale wiedzieli które dokładnie etapy wyścigu muszą wygrać by odnieść sukces w tabeli końcowej i z jaką przewagą czasową powinny zostać te etapy wygrane. Zdawali sobie również sprawę z tego które etapy są mniej istotne. Samo stwierdzenie „wygrać wyścig” byłoby zbyt ogólne i nieprzydatne na trasie przy podejmowaniu decyzji „Czy skasować ucieczkę kilku kolarzy już, czy dać im pojechać jeszcze kilometrów?”.
Czwarty element sukcesu Armstronga to „engagement” – czyli uruchomienie w modelu INVEST.
Uruchomienie polega na przeprowadzaniu takich inwestycji i realizacji takich projektów, które są spójne i zharmonizowane, a także które wspierają strategię i umożliwiają jej realizację.
Jeżeli chodzi o cele i parametry w dziedzinie masy ciała kolarza, to niektóre decyzje portfela są spójne z tymi celami i parametrami, inne zaś od nich odbiegają. Określone rodzaje artykułów spożywczych przekładają się na ilość przyswajanych kalorii, tłuszczu, soli itp., która doskonale wpisuje się w przyjęte cele i parametry. Innych to jednak nie dotyczy – Armstrong i jego koledzy z zespołu nie mogli spożywać nieograniczonych ilości węglowodanów i alkoholu i jednocześnie osiągnąć wyznaczonych celów. Tak więc wybór diety w okresie treningowym stanowi przykład decyzji portfelowej. Jadłospis, plan treningów, czas na sen, miejsce szkolenia, pory szkolenia oraz osoba szkoleniowca, skład zespołu, ilość czasu poświęcanego na spotkania z dziennikarzami, spotkania zespołu, analiza strategii wyścigu i przeglądanie map – wszystkie te elementy stanowiły czynniki ogólnego sukcesu, a każda z decyzji w ich zakresie stanowiła decyzję portfelową.
Taki sam zestaw decyzji portfelowych jest dostępny dla wszystkich ekip biorących udział w Tour de France. Niemniej jednak Armstrong i jego zespół byli w widoczny sposób lepsi niż ich konkurenci w dziedzinie zgrania celów, parametrów, kultury, struktury, strategii i decyzji portfelowych.
Piąty element sukcesu to „synthesis” – synteza w modelu INVEST.
Tour de France to w pewnym sensie program, zbiór powiązanych ze sobą projektów. Nie był to jednak jedyny wyścig, w którym Armstrong z zespołem uczestniczył każdego roku – zmuszony był więc syntetyzować i monitorować prowadzone inwestycje we wszystkie wyścigi, etapy i inne działania podejmowane co rok. W dodatku, uczestnictwo w wyścigach w ogóle nie było podstawowym programem Armstronga – jak pamiętamy z punktu o koncepcji, celem wyższego rzędu było wspieranie badań nad rakiem. Realizacja tego celu wymagała podjęcia wielu odrębnych projektów i programów. Każdy z nich był ważny dla powodzenia całości.
Czasem jednak wydarzenia nie stosują się do planu. Dany etap nie kończy się zwycięstwem, kolarz przegrywa jazdę na czas, nie osiągnięto niezbędnej przewagi nad przeciwnikami – albo potencjalny występ medialny, którego celem jest gromadzenie funduszy na badania, kłóci się z harmonogramem treningów do wyścigu. W każdej takiej sytuacji Armstrong i jego zespół musieli dokonywać ponownej oceny decyzji portfelowych i weryfikować decyzje strategiczne, aby mimo wszystko osiągnąć zwycięstwo – pod kątem wpływu na osiągnięcie sukcesu w celu głównym, nie zaś jeśli chodzi o ten czy inny wyścig. Zespół Armstronga nauczył się dostosowywać do nieprzewidzianych wypadków w trakcie wyścigu. Kolarze nie mogli czekać na jego zakończenie, by przejrzeć wskaźniki historyczne, a następnie wprowadzić zmiany i wygrać wyścig – byli zmuszeni wprowadzać zmiany na bieżąco, w czasie rzeczywistym.
Ostatni element sukcesu Lance’a Armstronga w siedmiokrotnym z rzędu triumfie w Tour de France i zbudowaniu skutecznego systemu działań wspierających walkę z rakiem to „transition” – przejście w modelu INVEST.
Grupa kolarska Armstronga stanowiła w niemal czystej formie organizację projektową. Projektem był każdy wyścig. Projektem był każdy dzień przygotowań. Właściwie każde działanie było ograniczone harmonogramem, zakresem i zasobami – w efekcie każde z nich stanowiło w zasadzie projekt. Proces przejścia, który stanowi łącznik między zarządzaniem wyjątkowym projektem a codzienną działalnością operacyjną, w przypadku Armstronga miał bardzo wyjątkową formę. To co się działo podczas wyścigu lub dnia treningowego, stawało się okazją do nauki doskonalenia wyników podczas kolejnego projektu. Wszystko czego zespół uczył się danego dnia, stawało się elementem przygotowań do kolejnego wyścigu.
Jeśli ciekawi cię opis merytoryczny modelu wdrażania strategii INVEST, znajdziesz go w książce „Skuteczne wdrażanie strategii” Marka Morgana, Raymonda A. Levitta, Williama Maleka (Wydawnictwa Profesjonalne PWN, 2010), dostępnej w e-księgarni www.ksiegarnia.pwn.pl. Wykorzystanie za wiedzą Wydawcy.