Nieco przed trzydziestką osiągnęła sukces zawodowy, awansując na menedżera 20-osobowego zespołu marketingowców. Jej radość szybko zmieniła się w frustrację, gdy zauważyła, że starsi od niej pracownicy lekceważą jej autorytet. Aby zdobyć ich szacunek, Klara stawała się coraz bardziej wymagająca i nieprzyjemna. Niestety, to podejście przyniosło odwrotny efekt – zespół zaczął się wykruszać, a ona ostatecznie straciła nie tylko swoje stanowisko, ale i pracę.
Po pewnym czasie Klara zrozumiała, że wszystko mogło potoczyć się inaczej, gdyby firma zapewniła jej program onboardingowy i szkoleniowy. Jej historia nie jest odosobniona – wielu nowych menedżerów ma podobne doświadczenia.
Wdrożenie na trzy sposoby
Badanie przeprowadzone przez Visier wśród 2100 pracowników w Wielkiej Brytanii wskazuje na alarmujący trend: 43 proc. uczestników miało tak dość szefa, że zmieniło pracę, a 53 proc. rozważało rezygnację z tego samego powodu. Jeżeli twoje przedsiębiorstwo boryka się z utratą ludzi na korzyść konkurencji lub falą odejść, możesz zmagać się z kryzysem przywództwa. Rozwiązanie? Nie lekceważyć potęgi skutecznego onboardingu menedżerów.
– Wdrożenie przyspiesza adaptację liderów i podnosi efektywność menedżerską. Jednak pracodawcy i działy HR często nie doceniają tego procesu w przypadku nowych kierowników, zakładając, że ich kompetencje wystarczą do poradzenia sobie w nowym środowisku. To błędne założenie – uważa Maja Gojtowska, specjalistka ds. budowy wizerunku i komunikacji HR, autorka książki „Onboarding pracowników. Aby początek nie był końcem”.
Za prof. Michaelem D. Watkinsem, guru przywództwa z Kanady, podaje, że wejście w nową rolę trwa co najmniej 90 dni, a często znacznie dłużej, zwłaszcza na pozycjach liderskich. Pierwsze miesiące za sterami są trudne, a popełnione w tym czasie błędy mogą mieć długotrwałe skutki – stwierdza ekspertka. Aby ich uniknąć, odpowiedzialni pracodawcy zapewniają pomoc w radzeniu sobie z wyzwaniami etapu przejściowego.
– Nawet doświadczeni liderzy mogą czuć się zagubieni i nieefektywni w początkowym okresie. Zanim zaczną przyczyniać się do rozwoju organizacji, potrzebują Ten okres to głównie nauka o organizacji, poznanie kluczowych osób, kultury firmy i budowanie relacji z zespołem – wyjaśnia Piotr Wielgomas, prezes firmy doradztwa personalnego Bigram.
Według prof. Watkinsa onboarding obejmuje trzy rodzaje uczenia się: techniczny, kulturowy i polityczny. Nauka techniczna skupia się na zdobywaniu wiedzy niezbędnej do sukcesu w pracy, takiej jak znajomość klientów, produktów, technologii, systemów oraz swojej roli w kontekście celów i wydajności organizacji. Nauka kulturowa to przyswojenie norm behawioralnych, zawodowego żargonu i filozofii, jak tutaj działamy. Natomiast nauka polityczna polega na rozumieniu procesów decyzyjnych, działania władzy, sfer wpływu oraz identyfikacji kluczowych interesariuszy.
Weź udział w konferencji “Wynagrodzenia i benefity 2024”, 30-31 stycznia, Warszawa >>
Więcej niż wiedza
Tak dużo zagadnień, a tak mało czasu, żeby się w nie wgryźć. Maja Gojtowska zwraca uwagę, że w niektórych firmach onboarding trwa jeden lub dwa dni, w trakcie których nowe osoby biorą udział w intensywnych szkoleniach składających się z ośmiu czy dziewięciu prezentacji. Taki skondensowany format oznacza zasypywanie pracowników informacjami, które są trudne do całkowitego przyswojenia. Ekspertka uważa, że rozłożenie materiału na dłuższy okres paradoksalnie szybciej wprowadza świeżo zatrudnionych w ich obowiązki i realia przedsiębiorstwa. Co więcej – przyspiesza integrację z zespołem.
– Słyszałam o dużym polskim towarzystwie ubezpieczeniowym, w którym kadra zarządcza i stażyści przechodzą taki sam proces wdrożeniowy, ucząc się podstawowych procedur organizacji, od benefitów i systemu urlopowego po wartości korporacyjne, co sprzyja przełamywaniu lodów i tworzeniu atmosfery partnerstwa – opowiada autorka „Onboarding pracowników”.
Oferowanie wsparcia początkującym liderom przynosi korzyści zarówno im, jak i firmie. Historia Klary to tego dowód. W swoim nowym miejscu pracy szybko pokazała swoje umiejętności i zaangażowanie, co przyniosło jej ofertę awansu. Zdecydowała się na ostrożne podejście, warunkując swoją zgodę udziałem w trzymiesięcznym onboardingu. Pracodawca przystał na ten warunek. Rezultat? Klara jest efektywną i szanowaną liderką, cieszącą się ogromnym zaufaniem i poparciem swojego zespołu.
PB: Dlaczego liderzy są często zatrudniani na podstawie kontraktu menedżerskiego i jak się to ma do przepisów prawnych?
Piotr Płaksej: Wybór formy zatrudnienia osób na kierowniczych i zarządczych stanowiskach zależy od danego przedsiębiorstwa, ponieważ w polskim prawie nie ma odrębnej regulacji prawnej dla umów menedżerskich. Może być to zatem umowa o pracę czy też inna umowa cywilnoprawna. Gdy chodzi o top menedżerów, na czele z członkami zarządu, częściej wybiera się specjalne umowy nazywane kontraktami menedżerskimi. Powód jest oczywisty: standardowa umowa o pracę akcentuje pewien element podległości wobec pracodawcy, a to może być niekomfortowe zarówno dla doświadczonego lidera, jak i dla pracodawcy oczekującego od tego menedżera samodzielności i nieszablonowego myślenia. Chcąc uniknąć takiej sytuacji, firmy i ich szefowie decydują się na kontrakty, które kojarzą się z niezależnością i elastycznością. Bez obaw – ten sposób zatrudniania to nie żadna samowolka. Skoro Kodeks cywilny zezwala na swobodę kontraktowania, zawarcie kontraktu menedżerskiego jest całkowicie legalne.
Jakie zapisy powinien zawierać kontrakt menadżerski, aby obie strony – pracodawca i szef – były zadowolone?
Kontrakt menedżerski to umowa, w której lider zobowiązuje się do prowadzenia firmy lub jej części w zamian za określone wynagrodzenie, nie biorąc jednak na siebie ciężaru finansowych niepowodzeń przedsiębiorstwa. Oznacza to, że ten lider zachowuje samodzielność w decydowaniu i przejmuje odpowiedzialność za zarządzanie. Oczekuje się od niego, że wniesie do przedsiębiorstwa coś wyjątkowego: świeże spojrzenie na zarządzanie, doświadczenie, biznesową intuicję, dobrą renomę oraz kontakty – wszystko to, aby pomóc organizacji rozwijać się lub utrzymać dobrą kondycję. To często wiąże się z dodatkowymi nagrodami za wyniki finansowe przedsiębiorstwa. W umowie tej powinny znaleźć się precyzyjne ustalenia dotyczące warunków pracy, w tym sposób raportowania i oceny efektywności szefa. Umowa powinna również szczegółowo omawiać zagadnienia dotyczące płacy, świadczeń pozafinansowych, pokrywania ewentualnych dodatkowych kosztów i zapewnienia narzędzi pracy. Niezbędne jest także zdefiniowanie zasad korzystania z wypoczynku i zwolnień chorobowych oraz warunków zakończenia współpracy. Należy także określić charakter odpowiedzialności menedżera za swoje działania i wobec zatrudniającego go przedsiębiorstwa, i w stosunku do osób trzecich. Szczególnie chodzi tu o ewentualne szkody wyrządzone firmie lub zatrudnionym w niej osobom.
Jak wyglądają kwestie podatkowe związane z kontraktami menedżerskimi i jak uniknąć problemów z organami skarbowymi?
Dochody z kontraktów menedżerskich podlegają opodatkowaniu PIT, podobnie jak inne dochody osób fizycznych. Menedżerowie często zakładają działalność gospodarczą, co umożliwia korzystanie z atrakcyjniejszej struktury opodatkowania, takiej jak ryczałt lub podatek liniowy. Aby jednak uniknąć ryzyka naliczenia dodatkowych zobowiązań przez organy skarbowe, konieczna są dokładna konstrukcja umowy i konsultacje z ekspertem ds. prawa pracy i podatków.