Zatrudnianie to jedno z najważniejszych zadań menedżera – bo to od ludzi zależy jakość pracy, klimat w zespole i realizacja celów. Dlatego rekrutacja nie może być całkowicie przerzucona na zewnętrznych doradców czy wewnętrzny dział HR. Jeśli budujesz swój zespół – musisz być w tym procesie obecny. I to nie tylko na końcu, przy podpisywaniu umowy. Żeby zrobić to dobrze, musisz znać kilka zasad
Najpierw poszukaj wśród swoich
Zanim zaczniesz szukać na zewnątrz, rozejrzyj się po własnym zespole. W rekrutacji często ulegamy złudzeniu, że ktoś z zewnątrz będzie lepszy, cenniejszy, bardziej kompetentny. To, co nowe, kusi. Własnych ludzi znamy aż za dobrze, więc przestajemy dostrzegać ich zalety, potencjał. Przestajemy się nimi zachwycać. I zbyt rzadko inwestujemy w ich rozwój.
Może właśnie w twoim zespole jest ktoś, kto z odpowiednim wsparciem – szkoleniem, mentoringiem, coachingiem – z powodzeniem udźwignąłby nową odpowiedzialność. Pomijanie wewnętrznych kandydatów to nie tylko brak wyobraźni, ale też brak wdzięczności. Czasem największy talent to ten, który siedzi biurko obok – tylko nikt jeszcze nie dał mu szansy zabłysnąć.
Nie daj się zwieść CV
Życiorys zawodowy i dyplomy mogą wyglądać imponująco, ale to nie dokumenty czynią kandydata właściwym człowiekiem do pracy. Liczą się cechy, których nie widać na papierze – inicjatywa, wytrwałość, temperament. Jak mówi założyciel firmy Saddleback Leader (15 mln USD przychodu rocznie): „Gdybym szukał kogoś do aportowania patyków ze stawu i pojawił się kot z dyplomem aportowania, a zaraz po nim zjawił się cały mokry labrador – zgadnij, kogo bym zatrudnił? Labradora, nie kota”.
Trzeba mieć dystans – zarówno do CV, jak i rozmów kwalifikacyjnych. Wielu świetnych specjalistów i menedżerów wypada przeciętnie z powodu tremy lub skromności. Inni błyszczą, uwodzą charyzmą, recytują osiągnięcia i profesjonalne frazesy, ale niekoniecznie idzie za tym realna wartość. Jak mawiał legendarny trener Lou Holtz: „Kiedy wszystko zostało już powiedziane i zrobione, okazuje się, że więcej powiedziano, niż zrobiono”.
Sprawdź, czy kandydat chce się uczyć
Brak dyplomu to nie wada – brak ciekawości świata już tak. Samoucy często przewyższają absolwentów prestiżowych uczelni, bo uczą się kierowani nie obowiązkiem, a pasją. Nie chodzi o to, co ktoś ma w CV, ale co ma w głowie i jak często ją otwiera. Na wagę złota są ludzie pokroju Marka Twaina, który żartował: „Nigdy nie pozwoliłem, żeby szkoła przeszkodziła mi w edukacji”.
Psycholożka Carol Dweck dzieli ludzi na tych z nastawieniem na rozwój i stawiających na trwałość. Pierwsi widzą w swoich deficytach szansę – uczą się, eksperymentują, poprawiają. Ci drudzy wierzą, że wszystko, co wiedzą i potrafią, jest już dane – a co najgorsze, unikają wyzwań, obawiają się porażek, które mogłyby zburzyć ich perfekcyjny wizerunek. Rezultat? Stoją w miejscu, nawet jeśli ich papierowy życiorys wygląda wzorowo.
Zatrudniaj samoobsługowych ludzi
To jedna z najmądrzejszych wskazówek z poradnika „Rework” duetu David Heinemeier Hansson i Jason Fried. Ich ideał pracownika? Człowiek-samograj. Taki, który nie czeka na instrukcje, nie dopytuje, czy to na pewno OK, tylko działa. Wyznacza sobie cele, sam organizuje pracę i kończy, co zaczął – bez ciągłego nadzoru.
To nie buntownicy ani samotne wilki. To profesjonaliści z krwi i kości: odpowiedzialni, samodzielni, zorientowani na rezultat. Ich obecność odmienia zespół – podnosi efektywność, buduje kulturę zaufania i pozwala liderom zrezygnować z mikrozarządzania, które zabija ducha pracy. Gdzie ich szukać? Wśród byłych liderów, właścicieli firm, ludzi z reputacją samodzielnych wykonawców. Warto ich wspierać, ale nie przeszkadzać. Potrzebują przestrzeni do działania i sensownych narzędzi: Asana, Notion, Trello – cokolwiek, co daje przejrzystość, ułatwia komunikację i nie wymaga spotkań co pół godziny.
Twoja rola jako szefa? Nie kontrolować. Stworzyć warunki. Wyznaczyć ramy. Dać zasoby. I – najtrudniejsze – zaufać. Bo właśnie tacy ludzie budują nowoczesne, odporne i sprawnie działające zespoły.
Patrz na wyniki
Jak rozpoznać, że kandydat rzeczywiście jest samoobsługowy i spełni twoje oczekiwania, skoro z CV niewiele wynika, a rozmowy kwalifikacyjne to często teatr jednego aktora? Josh Kaufman, autor „Personal MBA”, podpowiada: zatrudniaj na podstawie wyników. Zasada jest prosta, choć rzadko stosowana: najlepszym prognostykiem przyszłego zachowania są przeszłe dokonania. A nie – jak to często bywa – deklaracje, ogólniki i dobre wrażenie.
Jak sprawdzić dorobek kandydata? Najpierw – klasycznie – zasięgnij opinii byłych szefów. Wbrew obawom, dziś mało który pracodawca wystawia sztucznie podkolorowane referencje. Wie, że straciłby wiarygodność. Rzetelna opinia, szczególnie gdy zawiera konkretne dane, jest warta więcej niż najpiękniej zredagowany list motywacyjny.
Druga opcja: nieformalny background check. Zadzwoń do ludzi, którzy pracowali z daną osobą – branże są dziś jak małe wioski. Dwa, trzy telefony i wiesz, z kim masz do czynienia. Ten sposób – choć mniej oficjalny – bywa o wiele szybszy i trafniejszy. Trzecia ścieżka: poproś kandydatów o konkret. Niech pokażą dwa lub trzy projekty, z których są dumni. Rezultaty, nie obietnice. To prośba, która oddziela ludzi z realnym dorobkiem od tych, którzy tylko dobrze brzmią. Zatrudniaj jak inwestor: patrz na dowody, nie narrację. W końcu nie kupujesz potencjału, tylko realną wartość dodaną dla twojego zespołu.
A co jeśli mimo wszystko się pomylisz? Jeśli kandydat okaże się mniej kompetentny, niż sądziłeś? Spokojnie – to nie małżeństwo. Od tego są okresy próbne i umowy na czas określony. Sprawdź człowieka w realnych warunkach – w codziennej pracy, pod presją czasu, w sytuacjach konfliktowych. To wtedy wychodzą na jaw prawdziwe kompetencje, nastawienie i charakter. A jeżeli coś nie zagra? Masz prawo się wycofać. Z klasą, z szacunkiem – ale bez wyrzutów sumienia. Bo najgorsze, co możesz zrobić, to kurczowo trzymać się błędnej decyzji w imię źle rozumianej lojalności.
Odeprzyj presję finansową
A na koniec – czy twój wymarzony pracownik nie będzie zbyt drogi? To uzasadnione pytanie. Ale warto od razu rozwiać iluzję: nie każdy, kto ma status gwiazdy, zasługuje na dziesięciokrotność średniej krajowej. Stefan Stern i Cary Cooper w bestsellerze „Mity zarządzania” parafrazując słynne hasło L’Oréal: oni naprawdę nie są tego warci.
Nie mówimy o korporacyjnym skąpstwie czy braku chęci dzielenia się sukcesem. Problem leży gdzie indziej – w proporcji między tym, ile ktoś wnosi, a ile zabiera. Długoletnie badania Lancaster University Management School sugerują, że między rozdmuchanymi wynagrodzeniami na szczytach organizacji a faktycznymi wynikami firm nie ma istotnego związku. Krótko mówiąc: płacimy krocie za efekt halo, nie za realną wartość.
Tymczasem prawdziwa siła firmy tkwi w ludziach cichych i solidnych. Nie błyszczą w świetle reflektorów, ale to na ich pracy opiera się codzienne działanie przedsiębiorstwa. To oni trzymają wszystko w ryzach, nie składając co miesiąc wniosku o podwyżkę i nie grożąc odejściem za każdym razem, gdy konkurencja pomacha grubszym portfelem.
Roszczeniowi gwiazdorzy mogą zatruć atmosferę – swoimi żądaniami, rozdętym ego i przekonaniem, że firma działa tylko dla ich wygody. Jeśli chcesz budować zespół odporny, stabilny i zaangażowany, którzy robią, co do nich należy. W zamian daj im uczciwe warunki, jasne zasady i szacunek. Bo lojalność i profesjonalizm nie muszą mieć siedmiocyfrowego wynagrodzenia, żeby przynosić zysk.