Co zmieniło się od marca w firmach, działach HR, relacjach między pracownikami i menedżerami oraz w zespołach? Które z tych zmian są trwałe, a które znikną kiedyś bez śladu wraz z koronawirusem? Jak przeprowadzić przedsiębiorstwa przez kryzys, nie niszcząc zaufania pracowników? Odpowiedzi na takie pytania przynosi raport „Rynek pracy po koronawirusie”, będący wynikiem badań wykonanych przez agencję badawczą Cube Research na zlecenie firmy Bigram (doradztwo personalne, rekrutacja) i Thinktank (platforma komunikacji dla biznesu, administracji publicznej, polityków i samorządowców).
Zachwiana równowaga sił
Aż 65 proc. ankietowanych przedsiębiorstw przyznało, że lockdown wpłynął negatywnie na ich wyniki finansowe, przy czym spowolnienie określiły jako przejściowe lub nieznaczne. Kolejne 15 proc. firm znalazło się w dużym kryzysie, a niektóre z nich nawet wstrzymały działalność. Z powodu odczuwanych problemów i niepewnej przyszłości zamrażane są też inicjatywy kadrowe, w tym z dziedziny employer brandingu. Dotyczy to nawet części spółek, które dobrze sobie radzą. Czy to oznacza, że rynek pracodawcy się skończył? Tak twierdzi 68 proc. respondentów, a tylko 30 proc. jest przeciwnego zdania.
– Wielu pracodawców wstrzymało lub spowolniło rekrutacje, co nie pozostało bez wpływu na mobilność kandydatów na rynku pracy oraz większą dostępność pracowników, szczególnie z sektora usług – mówi cytowana w raporcie Beata Janczur, wiceprezes Credit Agricole Banku.
Piotr Wielgomas, prezes Bigramu, uważa natomiast, że obecna przewaga pracodawców nie potrwa długo. Z drugiej strony nie spodziewa się szybkiego powrotu do sytuacji sprzed kryzysu epidemicznego, kiedy pracownicy byli dobrem tak deficytowym, że często mogli sobie pozwolić na zbyt roszczeniową postawę.
– W najbliższych latach można oczekiwać zrównoważonego rynku pod kątem interesów pracownika i pracodawcy. Rządzi tutaj demografia. Na emeryturę przechodzi pokolenie powojennego wyżu demograficznego, a nadmiar młodej siły roboczej nam nie grozi – argumentuje Piotr Wielgomas.
Ale czy gospodarcze problemy nie zepchną Polski na ścieżkę galopującego bezrobocia? Szef Bigramu jest optymistą. Jego zdaniem dla krajowego rynku pracy po kwartałach nieco chudszych przyjdą tłustsze – ale pod warunkiem, że zrobimy użytek ze dwóch swoich podstawowych atutów, których nie mają np. państwa starej Unii. Pierwszym są ciągle jeszcze niższe niż na Zachodzie koszty pracy, drugim – wysokie kompetencje Kowalskich.
– Polska gospodarka na światowym kryzysie może zyskać, jeśli z mniej elastycznych i droższych rynków przejmiemy część produkcji oraz niektóre centra outsourcingu i usług wspólnych. Tylko czekać, kiedy procesy rekrutacyjne znów ruszą pełną parą – podkreśla Piotr Wielgomas.
Człowiek pod presją
To zła wiadomość dla firm, które uwierzyły, że rynek pracodawcy jest zjawiskiem niezachwianym i trwałym, w związku z czym już nie muszą zabiegać o względy pracownika, a wręcz przeciwnie: wreszcie mogą sobie pozwolić na wyciskanie z ludzi ostatnich soków. Ale czy faktycznie takie praktyki wróciły? Pewnie mało kto narzeka na mobbing, wstrzymane wypłaty, bezpłatne nadgodziny i inne formy wykorzystywania. Jednocześnie większość badanych przez Cube Research (71 proc.) przyznała, że w czasie pandemii na pracowników wywierana jest większa presja.
– Nadmierne wymagania powodują stres, który przedsiębiorstwa mogą zneutralizować, oferując zatrudnionym coraz lepsze warunki pracy, również na odległość – akcentuje Piotr Wielgomas.
Tony Schwartz w szeroko komentowanej książce „Taka praca nie ma sensu“ mówi o panujących w niektórych miejscach etosie „więcej i szybciej”. Przetwarzamy coraz więcej informacji, dostajemy coraz więcej zadań, mamy coraz więcej spotkań, telefonów i klientów do obsłużenia. Wszystkie mejle wymagają zaś natychmiastowej odpowiedzi, więc działamy szybciej i szybciej. Do utraty tchu i przepalenia obwodów w naszych mózgach.
Tony Schwartz nie ma złudzeń: rezultaty tej gorączki przynoszą mniej korzyści, niż oczekuje kadra zarządzająca. A skutki uboczne, m.in. depresja, choroby, niechybnie się pojawią. Jest to tylko kwestia czasu. Przedstawiciel Bigramu dodaje, że przejściem na tryb zdalny jest tak dużym stresem, że nie trzeba dokładać zatrudnionym napięć. Według badania jego firmy tylko 10 proc. pracowników nie doświadczyło dyskomfortu w związku z home office.
– Firmy rozpoczęły wielki eksperyment wypracowywania optymalnego modelu pracy, łączącego działanie biurowe i w domu. Jednak efektywne wdrożenie tej hybrydy chwilę potrwa, bo musi odpowiadać branży i kulturze organizacyjnej, a także uwzględniać doświadczenie HR z ostatnich miesięcy, dotyczące głównie rekrutacji, wdrażania nowych pracowników, oceny, rozwijania i rozliczania pracowników z zadań zdalnych, a także utrzymania esprit de corps: ducha zespołu, jego integralności, zaangażowania i skuteczności – tłumaczy Piotr Wielgomas.
Zdaniem Tony’ego Schwartza jesteśmy tak zajęci, że nawet nie dostrzegamy, jak bardzo obecne metody pracy są dla nas toksyczne. Wcześniej czy później jednak zobaczymy – kontynuuje autor – że bierzemy udział w syzyfowym wyścigu, którego i tak nie jesteśmy w stanie wygrać. Z tej smutnej refleksji narodzi się zniechęcenie.
– Ludzi można bezmyślnie eksploatować, wykorzystywać, poganiać. W pewnym momencie odmówią jednak posłuszeństwa, przestaną być lojalni, powiedzą „dość“. Nasz sondaż nie pozostawia co do tego najmniejszych złudzeń – podkreśla szef Bigramu.
Pora na korporacyjny banał: w motywowaniu ludzi lepsza jest marchewka niż kij. Jedno z pytań ankietowych brzmiało: jak wzmacniać zaangażowanie i satysfakcję jednostek i zespołów? Respondenci zalecali budowę silnej sieci komunikacji (57 proc.), a także zwiększenie autonomii (38 proc.) i partycypacji zatrudnionych (28 proc.). Potępiali zaś wzbudzanie rywalizacji między zespołami (39 proc.) i karanie podwładnych (27 proc.). Cóż, czasy są trudne, ale to nie powód, by przestać dbać o pracownika.
Rekomendacje
• Przede wszystkim zadbaj o pracowników – ich warunki pracy i kondycję psychiczną. Izolacja może obniżać nastrój.
• Pamiętaj, że home office to nie tylko przeniesienie biura do domu. I dostarczenie pracownikowi potrzebnych narzędzi. Zmianie miejsca powinna towarzyszyć zmiana myślenia o pracy.
• Zdaj sobie sprawą, że zarządzanie zespołem na odległość znacznie różni się od zarządzania twarzą w twarz (np. inne metody kontroli pracownika). Aby firma działała efektywnie, menedżerowie muszą nabyć nowe kompetencje.
• Wprowadzając hybrydowy model pracy, uwzględnij preferencje pracowników. Nie każdy ma odpowiednie warunki w domu. Zadbaj o to, by niezależnie od sposobu świadczenia obowiązków ludzie mieli ze sobą kontakt. Zdrowe relacje redukują lęk, stres i podnoszą zaangażowanie.