To był jego pierwszy tydzień na stanowisku kierownika sprzedaży. Jeden z handlowców poprosił go o przydzielenie mu miejsca parkingowego, które akurat się zwolniło. Robert nie miał nic przeciwko temu, zwłaszcza że człowiek ten pracował w firmie od lat. Tyle że godzinę później w tej samej sprawie przyszedł wyjątkowo skuteczny handlowiec i zagroził odejściem. Komu pójść na rękę: weteranowi czy gwieździe sprzedaży? Robert w końcu rozwiązał problem, ale – co ważniejsze – zrozumiał, że nie on powinien podejmować tak błahe decyzje. Co więcej – odkrył, że kierowanie każdym pracownikiem z osobna nie jest tym samym, co przewodzenie całemu zespołowi. Zamiast skupiać się na indywidualnych relacjach, trzeba ustalić zasady, normy i wartości pozwalające pogodzić różne potrzeby poszczególnych osób i skutecznie rozwiązywać konflikty interesów.
Początkujący szefowie często tak jak Robert mają błędne wyobrażenia na temat tego, co znaczy być liderem. Ich szanse na sukces w nowej roli znacznie się zwiększą, jeśli skorygują swoje uproszczone, niepełne lub chybione przekonania. Pierwszy mit – o zarządzaniu jeden na jeden – już podważyliśmy. Oto trzy następne.
Paradoks autentyczności
Jeśli przyjrzymy się tematom poradników, szkoleń i podcastów biznesowych, niechybnie stwierdzimy, że nastała moda na autentyczne przywództwo. Szef powinien być sobą. Przy czym każdy autor, trener i podcaster inaczej rozumie to zalecenie. Niektórzy mają na myśli całkowitą jawność – trzeba być szczerym, odrzucić dyplomację, nie ukrywać emocji, zamiarów, niczego. Inni kładą nacisk na własny niepowtarzalny styl, bo lepiej być oryginałem niż kopią. Jeszcze inni twierdzą, że lider powinien mieć jedno prawdziwe ja bez względu na okoliczności.
A jednak autentyczność może być dla szefa nowicjusza pułapką, czego doświadczyła Cynthia, o której w „Harvard Business Rewiew” pisze Hermina Ibarra, profesor przywództwa w INSEAD. Po awansie na główną menedżerkę placówki medycznej Cynthia wyznała nowym podwładnym, że ta funkcja ją przeraża i potrzebuje ich pomocy. Tak straciła wiarygodność w oczach ludzi, którzy potrzebowali silnego lidera.
Świeżo upieczeni menedżerowie najczęściej miotają się między swobodą a rygorem, brakiem formalności a biurokracją, bliskością a dystansem. Tymczasem swoje postępowanie i zachowanie należy dostosować do sytuacji, zadania i osoby, z którą mamy do czynienia. Może się to wiązać z robieniem czegoś, na co nie mamy ochoty i co nie jest dla nas typowe lub łatwe. Jedni nazywają to elastycznością, drudzy inteligencją społeczną.
Taki odsetek kadry zarządzającej uważa, że menedżerowie w ich firmach skorzystaliby na większej liczbie szkoleń – wynika z badania przeprowadzonego przez Grovo.
Być sobą byłoby dobrą radą, gdyby szefowie nie byli zobowiązani do reprezentowania innych osób, takich jak właściciele firmy, udziałowcy i zarząd. Z drugiej strony odgrywanie pewnej roli nie musi wykluczać naturalności. Rozeznanie, co działa, a co nie, najłatwiej zdobyć metodą prób i błędów – uważa Hermina Ibarra. Nowi szefowie często reagują zbyt ostro lub zbyt delikatnie. Z czasem, dzięki obserwacji siebie i analizowaniu konsekwencji swoich poczynań, ich reakcje stają się coraz bardziej adekwatne do wyzwań i przestają trącić sztucznością.
Pułapka empatii
Jerry Pleffer, wykładowca zarządzania w Stanford Graduate of Business, twierdzi, że czasami lider musi zachować się źle, aby zrobić coś dobrego. Jego zdaniem branża doskonalenia przywództwa lekceważy tę prawdę, dlatego ciągle zawodzi. Skupia się na empatii, pomijając surowość. Prof. Pleffer uważa, że niezbędne są obie te cechy. Doskonale rozumieją to w służbie zdrowia. Chociaż studenci medycyny ćwiczą w prosektorium na zwłokach, pierwsze nacięcia lub szwy wykonywane na żywym człowieku są dla nich bardzo trudne. Potrzebują praktyki, by się uodpornić na widok ludzkich wnętrzności i hektolitrów krwi, ale właśnie ta niewrażliwość jest warunkiem skuteczności chirurgów.
Podobnie jest w przywództwie – argumentuje Jerry Pleffer. Jeśli chce się dokonywać zmian, uzdrawiać firmę, wygrywać na konkurencyjnym rynku, trzeba być gotowym na działania, które innym mogą się wydawać odrażające. Na większości studiów MBA tego się jednak nie uczy, dlatego jest tak mało dobrych liderów – ubolewa Amerykanin.
Bezgraniczna empatia, wrażliwość czy troska szkodzi, co potwierdzają badania zrealizowane w Norwich Business School na University of East Anglia. Menedżerskie wsparcie chroniło pracowników przed wypaleniem emocjonalnym, a jednocześnie sprawiało, że przestawali radzić sobie z presją. Pomaganie jest jak miecz obosieczny – przynosi zarówno pozytywny, jak i negatywny skutek, z czego ludzie stawiający pierwsze kroki w zarządzaniu rzadko zdają sobie sprawę.
Weź udział w “V Kongresie Komunikacji Kryzysowej”, 7 grudnia 2023, Warszawa >>
Iluzja władzy
Szef powinien być niekiedy surowy, ale to nie znaczy, że może rozstawiać ludzi po kątach. Zwolenników autokratycznego podejścia na pewno zasmuci wiadomość, że wraz z awansem wcale nie uzyskają wpływu na osoby, które formalnie im podlegają. Jak kiedyś zażartował Zbigniew Brzeziński, doradca ds. bezpieczeństwa amerykańskich prezydentów: „w dzisiejszych czasach zdecydowanie łatwiej jest ludzi zabić, niż ich kontrolować”.
Jeśli menedżerowie mają jakąkolwiek władzę, nie wynika ona z pozycji w korporacyjnej hierarchii. Pojawia się, gdy pracownicy docenią zalety, postawę i dokonania przełożonego, a w większości przypadków wiarygodność i szacunek buduje się latami.
Nowi menedżerowie szybko się uczą, że podwładni nie zawsze wykonają polecenia. W rzeczywistości im lepszy fachowiec, tym bardziej prawdopodobne jest, że postawi pytania, zgłosi wątpliwości lub zaproponuje inne rozwiązanie – uświadamia Linda A. Hill, profesor administracji biznesowej w Harvard Business School. Niejeden raczkujący szef wybiera drogę na skróty. Chce zademonstrować wiedzę i umiejętności, które były podstawą jego sukcesu na stanowiskach specjalistycznych. Dlatego wkracza do akcji, udzielając podległym sobie osobom nieproszonych rad, wyręczając je w trudnych zadaniach albo rozwiązując za nie problemy. Taki kierownik tak naprawdę wciąż jest wykonawcą. Szkopuł w tym, że podwładni oczekują od niego innego rodzaju zaangażowania i kompetencji.
Tylko 18 proc. menedżerów umie zarządzać ludźmi – szacuje Instytut Gallupa. Według badania Brian Rollo Consulting Group nowi kierowników czują się nieswojo w swojej roli – 63 proc. z nich nie jest zadowolonych z osiąganych rezultatów po pół roku, a 50 proc. po roku. Szkolenia mogą pomóc młodym szefom, ale muszą być realistyczne i pokazywać wszystkie aspekty przywództwa, również te nieprzyjemne i trudne.