Ludzie nie odchodzą z pracy, ale od szefów

Dorota Zawiślińska
opublikowano: 06-06-2018, 22:00

Dobry zespół nie powstaje z dnia na dzień. Największą rolę w jego powstaniu ma do odegrania jego menedżer

Przywództwo w zarządzaniu kadrami to temat rzeka. Istnieje wiele stylów kierowania ludźmi. O tym, jak rozwijać umiejętności menedżerskie, budować zespoły w firmie i rozwiązywać konflikty, mówili uczestnicy 3. Forum Zarządzania Projektami zorganizowanego przez „Puls Biznesu”.

Zdaniem Mirosława Dąbrowskiego, międzynarodowego trenera i konsultanta IT, pracownicy powinni mieć świadomość, że mogą popełniać błędy. Wnioski z pomyłek mogą prowadzić do odkrywania nowych szans w biznesie — zaznacza Mirosław Dąbrowski.
Zobacz więcej

NOWE MOŻLIWOŚCI:

Zdaniem Mirosława Dąbrowskiego, międzynarodowego trenera i konsultanta IT, pracownicy powinni mieć świadomość, że mogą popełniać błędy. Wnioski z pomyłek mogą prowadzić do odkrywania nowych szans w biznesie — zaznacza Mirosław Dąbrowski. Fot. Marek Wiśniewski

— Nie warto komplikować systemu zarządzania pracownikami. Oczekują oni odpowiedzi na pytanie, co muszą zrobić, żeby uniknąć krytyki lub kary i osiągnąć sukces. Chcą być traktowani sprawiedliwie, adekwatnie do wkładu pracy. Od czasu do czasu spodziewają się od szefa reakcji zwrotnej — jak ich ocenia, czy mają szansę na awans. Każdy pracownik chce czuć się bezpiecznie w swojej firmie — podkreślał Wojciech Paździor, konsultant, trener, właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Active Strategy.

Co sprawia, że osoba zatrudniona w przedsiębiorstwie czuje się pewnie? Przedstawiciele pokolenia baby-boomers (roczniki powojennego wyżu demograficznego) budowali swoje poczucie bezpieczeństwa na umowach o pracę i przewidywalnych godzinach pracy. Przedstawiciele pokolenia Y (urodzeni po 1980 r.) zaspokajają wspomniane potrzeby, jeśli czują, że rozwijają się. Nie boją się redukcji zatrudnienia w swoich firmach tak bardzo jak baby-boomers.

— Ludzie często nie odchodzą z pracy, ale od swoich szefów. Wielu pracowników ma poczucie, że utknęli w organizacji, że nie rozwijają się. Jednym z głównych powodów takiej sytuacji jest ich szef, jego zachowanie i sposób zarządzania zespołem. Bardzo często menedżerowie nie wspierają rozwoju swoich pracowników, czasami wręcz blokują ich awanse — podkreślał Wojciech Paździor.

Z badań dotyczących roli przywództwa wynika, że w prawidłowo działających organizacjach dobry szef wpływa na wyniki całego zespołu. Natomiast w słabo funkcjonujących firmach umiejętności zarządcze i kompetencyjne menedżera nie mają aż tak dużego przełożenia na rezultaty współpracujących ze sobą pracowników.

Siła inteligencji emocjonalnej

Rozwój przywództwa w przedsiębiorstwie wiąże się niewątpliwie z rozwiązywaniem jego problemów. Dobry szef musi umieć motywować podwładnych, mieć inne podejście do reprezentantów różnych pokoleń, aby dopasować do nich odpowiedni styl zarządzania — a także zawsze pamiętać o informacji zwrotnej. Pomocna w tym jest inteligencja emocjonalna.

— Organizacje, które stawiają na rozwój umiejętności przywódczych swoich liderów, przetrwają najtrudniejsze czasy, a po kryzysie szybciej odbiją się do poprzedniego poziomu — mówił właściciel firmy doradczo-szkoleniowej Active Strategy.

 Jego zdaniem, pracownicy są dla menedżera klientami. Mogą przechodzić do innego zespołu, projektu lub opuścić organizację. Przedstawiciele pokolenia Y oraz Z (urodzeni po 2000 r.) nie czują przymusu tkwienia w miejscu pracy, które jest dla nich toksyczne, nierozwojowe i w którym szef jest słabym przywódcą lub ich nie szanuje.

— W zdrowej relacji klient dostaje coś wartościowego od menedżera i w zamian daje mu swoje zaangażowanie w wykonywane zadania. Jest to równa wymiana. Pracownik otrzymuje m.in. dobrą atmosferę, wynagrodzenie, benefity i jest właściwie traktowany. W zamian świadczy odpowiednią pracę. Jeśli wymiana jest nierówna, każda ze stron chce to zmienić i zaczyna kombinować — tłumaczył Wojciech Paździor.

Między teorią a praktyką

Dobry menedżer potrafi dobrać odpowiednich pracowników do swojego zespołu i egzekwować od nich realizację celów biznesowych. Wie, kiedy i jak poprowadzić spotkania. Ale najważniejsze, aby poznał zespół i dowiedział się, co go motywuje. Dopiero wtedy może dopasować do niego odpowiedni styl zarządzania.

Jak mówił Wojciech Paździor, najlepsze organizacje idą krok dalej i próbują rozpoznać wartości kandydatów już na etapie rekrutacji. Czasami bywa tak, że osoba ubiegająca się o pracę ma wysokie kompetencje, ale dobry menedżer od razu wie, że mimo to będzie czuła się źle w jego firmie. Szef musi radzić sobie z trudnymi emocjami podwładnych i z ich wypaleniem zawodowym.

— Najczęściej psucie zespołu zaczyna się od drobiazgów, niuansów, które na pierwszy rzut oka wydają się mało znaczące. Najpierw są one bagatelizowane, aż wreszcie problem narasta. To odbija się na atmosferze w zespole. Pracownicy zaczynają się zwalniać, a wyniki spółki spadają — tłumaczył Wojciech Paździor.

Mirosław Dąbrowski, międzynarodowy trener i konsultant IT, zwracał natomiast uwagę, że jeśli kultura organizacyjna w firmie sprzyja budowaniu tzw. zespołów samoorganizującychsię (ang. self-organising teams) — warto to robić. Co to oznacza w praktyce? Ich członkowie mają sporą decyzyjność, znają swoje mocne i słabe strony, skupiają się na realizacji celów biznesowych dotyczących klienta lub produktu, a nie na pojedynczych zadaniach. Siłą napędową dla nich jest informacja z rynku, że to, nad czym pracują, po prostu działa.

— Takimi zespołami również zarządzają menedżerowie. Są one jednak małe, a ludzie, którzy je tworzą, są świadomi swoich relacji, łączy ich nie tylko praca. Poza tym szybko i łatwo się komunikują — wyjaśniał Mirosław Dąbrowski.

Tworzyć historię

Jego zdaniem, konflikty budują duszę zespołu, wzmacniają jego uczestników. Muszą oni mieć możliwość popełniania błędów — nie oznaczają one przecież, że brakuje im kompetencji czy profesjonalizmu.

— Takie eksperymenty — oczywiście na niewielką skalę — nie zaszkodzą firmie. Co więcej, prowadzą do odkrywania nowych możliwości w biznesie. Co istotne — pracownicy muszą ponosić odpowiedzialność za projekt od początku do końca, bo wtedy czują, że tworzą historię — skonkludował Mirosław Dąbrowski.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Dorota Zawiślińska

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Kariera / Ludzie nie odchodzą z pracy, ale od szefów