Każdy pracodawca chciałby, aby jego firma była magnesem dla najlepszych. Nie uda się tego osiągnąć bez zrozumienia głębokich i różnorodnych potrzeb ludzkich, które można zilustrować za pomocą piramidy Maslowa. Zanim jednak zagłębimy się w teorię, warto zacząć od pewnej inspirującej przypowieści, która rzuca światło na istotę ludzkiej motywacji.
Mędrzec, pragnąc zgłębić motywacje ludzi do pracy, udał się do kamieniołomu, by porozmawiać z trzema robotnikami. Zbliżywszy się do pierwszego, zapytał: „Co robisz?”. „Haruję cały dzień za marne grosze” — odparł mężczyzna, narzekając na swojego chlebodawcę. Następnie mędrzec zwrócił się do drugiego robotnika z tym samym pytaniem. „To najlepsza praca pod słońcem, uwielbiam ją” — padła odpowiedź. Wreszcie mędrzec podszedł do trzeciego kamieniarza. Ten, odkładając na moment kilof, spojrzał z dumą na nieukończoną budowlę w oddali. Na jego twarzy malowały się radość i spełnienie. „Czy nie widzisz, przyjacielu? Buduję katedrę” — rzekł z promiennym uśmiechem.
Od małego do wielkiego
Tę przypowieść często przytaczają trenerzy na szkoleniach z zarządzania talentami, podkreślając, jak cenny dla zespołu jest ktoś, kto nawet najprostsze zadanie postrzega jako misję na miarę budowy katedry. Zdarza się, że chwalą również drugiego robotnika, skoro wykonuje swoją pracę z pasją. Jednocześnie przestrzegają przed zatrudnianiem ludzi podobnych do pierwszego, dla których praca jest tylko zarabianiem na życie. Podobnie, w kontekście konkursu „Siła przyciągania”, to właśnie dwóch pierwszych robotników mogłoby zostać uznanych za wzór — osoby zaangażowane, z jasno określonym podejściem do swojej pracy. Trzeci zaś mógłby być zakwalifikowany jako jednostka bezideowa i roszczeniowa. Ale co powiedzielibyście na stwierdzenie, że w każdym kandydacie i pracowniku tkwią wszyscy trzej kamieniarze naraz? I że firmy powinny umiejętnie zadbać o każdego z nich, by nie tylko skutecznie obsadzać stanowiska, ale również budować swoją reputację jako świetnego pracodawcy?
Przypomnijmy sobie piramidę Maslowa, której podstawę stanowią potrzeby fizjologiczne — związane z odpoczynkiem, snem, seksem, zaspokojeniem głodu i pragnienia oraz utrzymaniem zdrowia. Gdy te zostaną zaspokojone, ludzie zaczynają dążyć do poczucia bezpieczeństwa i stabilności, które może zapewnić np. stałe i dobrze płatne zajęcie. To właśnie na tym poziomie znajduje się robotnik postrzegający swoją pracę jako konieczność, źródło utrzymania.
Kolejnym etapem są potrzeby społeczne i dotyczące uznania. To tutaj sytuuje się drugi kamieniarz — czerpiący radość ze swojej pracy, która daje mu poczucie przynależności i szacunek otoczenia. Na samym wierzchołku piramidy znajduje się potrzeba samorealizacji. To poziom osiągany przez jednostki, które w swojej pracy odnajdują głębszy sens i dążą do osobistych celów. Można chyba nawet zaryzykować tezę, że na tę wysokość wspięli się dwaj pierwsi robotnicy — każdy spełnia się zawodowo, choć w odmienny sposób. Rozumiejąc te zależności, łatwiej odpowiedzieć na pytanie, jakie kroki należy podjąć, by stać się pracodawcą, który rzeczywiście ma siłę przyciągania.
Kluczem do sukcesu jest umiejętność zaspokajania potrzeb zgodnie z ich hierarchią, bowiem — jak głosi dawna mądrość — to, co najwyższe, na najniższym wznosi się i opiera. Najpierw kwestie elementarne, bytowe, fizjologiczne. Trudno oczekiwać, by pracownicy cieszyli się z firmowych benefitów, takich jak karnety sportowe czy bilety do opery, jeśli ich pensje nie wystarczają na opłacenie czynszu. Najpierw podstawy, później luksusy — to zasada, której nie można ignorować.
Podobnie ma się rzecz z propozycjami pozornie poprawiającymi work-life balance, jak 35-godzinny tydzień pracy. Taki pomysł traci sens, jeżeli rzeczywistość zmusza ludzi do kończenia zadań w domu. Iluzoryczne rozwiązania tylko potęgują frustrację, zamiast przynosić korzyści. Nie brakuje również absurdów na poziomie potrzeb społecznych. Pracownicy angażują się w firmowe wolontariaty, by przypodobać się przełożonym, choć działania te — jak ratowanie planety czy prowadzenie warsztatów przedsiębiorczości w szkołach — nierzadko są im kompletnie obojętne. Dążyliśmy do poczucia przynależności, jest fasadowa aktywność. A co z bezpieczeństwem? Teoretycznie służyć mu może instytucja sygnalistów. Niestety, kiedy jej założenia zostają wypaczone, często mamy do czynienia ze zwykłym donosicielstwem pod pozorem walki z mobbingiem czy molestowaniem. To, co miało wzmocnić stabilność i zaufanie, podważa je.
Skuteczne motywowanie
Niech wybrzmi to z całą mocą: w każdym kandydacie i pracowniku drzemie trzech kamieniarzy. Jeden, który nie godzi się na harówkę za grosze. Drugi, który z pasją oddaje się swojej pracy. I wreszcie trzeci, który nie ogranicza się do zwykłego kucia kamienia — on buduje katedrę. By stać się prawdziwie atrakcyjnym pracodawcą, trzeba zrozumieć tę trójcę. Trzeba zaoferować ludziom zarówno godne warunki, jak i przestrzeń do wyrażania pasji czy realizacji marzeń. Ale to nie wystarczy — sukces wymaga konsekwentnego działania, od twardych fundamentów po wyniosłe szczyty. Tylko wtedy można stworzyć coś, co przetrwa próbę czasu i przyciągnie najlepszych. Tylko wtedy powstanie katedra, która będzie inspiracją dla wszystkich.
Jak szybko zmienia się świat technologii – widać gołym okiem. Organizacje, które chcą skutecznie działać w takim otoczeniu, muszą stawiać na nowe umiejętności i kompetencje – przyciągać do siebie talenty, utrzymywać je i pomagać im inwestować w siebie i w swoje umiejętności. Chodzi tu zarówno o kompetencje twarde, techniczne, jak i o te związane ze świadomością i rozumieniem technologii, a także krytyczne myślenie i gotowość do ciągłego uczenia się oraz dostosowywania do zmian. Jednym z palących problemów jest niedobór pracowników w IT. Przybywa ich, ale cały czas zbyt wolno. Rozwiązaniem może być mi.in. zachęcanie kobiet do pracy w IT, a w dłuższej perspektywie zmiana podejścia do ich edukacji od najmłodszych lat.
W Orange dobrze rozumiemy te wyzwania. Dlatego tworzymy programy upskillingowe i resklillingowe, umożliwiamy zmianę roli w ramach organizacji. Zachęcamy pracowników do rozwoju szczególnie w obszarach technologicznych (programowanie, 5G, cyberbezpieczństwo, data i AI). Stawiamy także na aktywne budowanie zespołów opartych na różnorodności kompetencji i doświadczeń. Kompleksowo zarządzamy kompetencjami naszych pracowników. Powołaliśmy do tego celu projekt SkillsUp, dzięki któremu mamy wgląd w potencjał i kompetencje poszczególnych zespołów i możemy planować działania rozwojowe dostosowane do indywidulanych potrzeb i jednocześnie w zgodzie ze strategicznymi kierunkami firmy. Staramy się też przyciągać młode talenty.
Nasz program praktyk letnich Let’s Orange co roku pozwala około setce studentów i studentek zdobywać pierwsze doświadczenia w technologicznych obszarach naszej firmy, takich jak cyberbezpieczeństwo, AI, digital, software development, DevOps, cloud czy BigData. To trzymiesięczne, płatne praktyki, ze wsparciem buddy’ego, szkoleniami, warsztatami i szansą na przedłużenie umowy po ich zakończeniu. Cieszą się one olbrzymią popularnością – w tegorocznej edycji wpłynęło do nas prawie 15 tys. CV młodych ludzi, z czego setka najlepszych rozpoczęła praktykę.
Kolejnym bardzo ważnym dla nas projektem jest konkurs Hi-Tech Girls, który pozwala nam zrealizować dwa cele – przyciągamy młode technologiczne talenty, a jednocześnie zwiększamy udział kobiet w strukturach technicznych naszej organizacji. Konkurs daje szansę studentkom, które wiążą swoją przyszłość z branżą tech, na zdobycie pierwszych doświadczeń oraz sprawdzenie się w najbardziej przyszłościowych dziedzinach. Laureatki wygrywają trzymiesięczną płatną praktykę z szansą na zatrudnienie, półroczny mentoring w obszarach technicznych Orange Polska oraz udział w dodatkowych szkoleniach specjalistycznych. Nasz cel jako organizacji to zwiększenie do 25 proc. liczby kobiet w rolach technologicznych do końca przyszłego roku i do 40 proc. na stanowiskach menedżerskich.