W biznesie dominuje kult wydajności. Kolejne procedury, transformacje, deadline’y — wszystko serwowane z nadzieją, że ludzie bez zająknięcia nadążą. Ale ludzki mózg nie działa jak dysk SSD. Potrzebuje czasu, spokoju i regeneracji. Inaczej się zawiesza. Albo buntuje.
Tymczasem wielu szefów myśli, że problemem jest brak umiejętności i wiedzy. Rozwiązanie widzą we wręczeniu pracownikom szczegółowych instrukcji. Czy jednak krótka rozmowa, kilka slajdów na szkoleniu lub błyszcząca broszura załatwią sprawę? Błagam, to tak jakby dać komuś książkę kucharską i oczekiwać, że wyczaruje kolację godną gwiazdek Michelina. Albo jakby zorganizować weekendowy warsztat o transformacji cyfrowej i liczyć, że nagle wszyscy staną się ekspertami od analizy danych. Nie, kochani, to tak nie działa.
Może i wy zastanawiacie się, dlaczego nikt nie wdraża tych wszystkich rewolucyjnych procedur. Dlaczego zespół nie łapie nowych procesów w locie? Czy to kwestia braku kompetencji? Trudno się nie dziwić... menedżerskiemu zdziwieniu. A.G. Lafley, były prezes Procter & Gamble, trafił w sedno: „Ludzie są przeciążeni, zmęczeni, wiecznie zajęci. Ich umysły działają na rezerwie — jak telefon z 2 proc. baterii, który ledwo zipie”. Lafley mawiał, że niektóre rzeczy trzeba tłumaczyć na poziomie „Ulicy Sezamkowej” — prosto, wielokrotnie, z cierpliwością godną Elma. Po prostu szare komórki potrzebują przestrzeni, by poukładać nowe informacje i dostosować się do zmiany. Z grubsza zaś chodzi o to, by przestać się spieszyć i poganiać innych.
Minimalizm górą
Z pewnością każdy z nas miał kiedyś szefa, który krążył po biurze jak detektyw, wypatrując pracowników oddających się lenistwu. Rozmowa o czymś innym niż praca? Za długa przerwa na kawę w firmowej kuchni? O nie, to zbrodnia. Taki nadzorca od razu wytykał, ile to firma traci przez każdą zmarnowaną minutę. A może to wy jesteście tymi, którzy z kalkulatorem w ręku tropią obiboków?
Ale co, jeśli powiem wam, że to właśnie te chwile nicnierobienia mogą być największym atutem waszych zespołów? Psycholog Amos Tversky rzucił kiedyś myśl, która zmienia perspektywę: „Sekretem świetnych badań jest bycie trochę niedostatecznie zajętym. Jeśli nie pozwolisz sobie na marnowanie godzin, zmarnujesz lata”. Sprzeczne z intuicją? Owszem. Skuteczni liderzy jednak wiedzą, że danie pracownikom dodatkowej przerwy — na spacer w parku, gapienie się w sufit czy rzucanie lotkami w tarczę — to nie strata, lecz inwestycja.
Dlaczego? Bo jeśli praca wymaga kreatywności, rozwiązywania problemów czy myślenia poza schematami, to właśnie te momenty bezproduktywności pozwalają umysłowi złapać oddech i stworzyć coś przełomowego. Przestańcie kontrolować i karać za odpoczynek. Odrobina luzu może być waszą tajną bronią. Więc kiedy następnym razem ktoś zarzuci wam, że pozwalacie swoim podwładnym marnować czas, uśmiechnijcie się i zagrajcie z nimi w piłkarzyki. To wy możecie być o krok przed szefami poganiaczami.
Włóżmy między bajki te wszystkie krzykliwe porady w stylu szybciej, więcej, natychmiast. Warren Buffett powiedział kiedyś żartem: „Dziewięć ciężarnych kobiet nie urodzi dziecka w miesiąc”. Trafił w punkt. A mimo to liderzy ciągle wciskają gaz do dechy, zamiast działać w zgodzie z naturalnym flow. Znajdują coś cennego — świetną inwestycję, przełomowy pomysł, nową umiejętność — i od razu pytają, jak to przyspieszyć, jak podwoić zyski. To ludzkie, jasne, ale ściganie się z naturalnym rytmem jest jak proszenie się o kłopoty.
Historia uczy, że kiedy za bardzo naciskamy, wszystko w końcu runie jak domek z kart. Weźmy komedię „Dzisiejsze czasy” Charliego Chaplina. Pamiętacie tę scenę, w której Chaplin w robotniczym kombinezonie z kluczami w rękach próbuje nadążyć za taśmą produkcyjną, a ta pędzi jak szalona? Śruby, śrubki, pot lejący się z czoła, drżące dłonie. Taśma przyspiesza, a nasz bohater? Gubi rytm, panikuje, aż w końcu zostaje wciągnięty przez tryby fabrycznej machiny. To metafora tego, co się dzieje, gdy próbujemy wrzucić wyższy bieg. Chaos, stres i katastrofa gwarantowane.
Biznes — i życie — to nie sprint na 100 metrów. To maraton. Niestety, zbyt często pojmujemy to dopiero po fakcie. Howard Schultz, były szef Starbucksa, próbował ostrzec kierownictwo. W 2007 r. napisał do zarządu list, który powinien wisieć w każdej firmie: „Chcąc rozrosnąć się z tysiąca do 13 tysięcy kawiarni, podjęliśmy decyzje, które podcięły skrzydła naszej marce”. Zarząd zbagatelizował jego słowa — przecież wszystko szło dobrze, prawda? A potem? Rok 2008. Zamknięcie 600 lokali, zwolnienie 12 tys. osób, akcje pikujące o 73 proc. Efekt światowego kryzysu? Nie tylko. Starbucks zapłacił za próbę prześcignięcia naturalnego tempa wzrostu. Wniosek? Zatrzymajcie się, by zapytać, czy to, co robimy, buduje coś trwałego.
Przestrzeń na rozwój
Może 100 lat temu, w fabrykach pełnych dymu i hałasu, każdy ruch ręki i każda kropla potu coś dawały, choć tylko do chwili, gdy człowiek padał z nóg jak Charlie Chaplin w klasyku kina. W gospodarce opartej na wiedzy taki pęd to bilet w jedną stronę — do wypalenia. Im bardziej ciśniesz, tym głośniej twoi ludzie mówią: dzięki, ale frajerów poszukaj sobie gdzie indziej.
Widzieliśmy to w niejednym filmie, czytaliśmy w niejednej książce, a jednak ciągle są liderzy, którzy kochają ten emocjonalny rollercoaster — dreszcz ryzyka, zastrzyk adrenaliny, satysfakcję z balansowania na granicy triumfu i totalnej porażki. Ale bądźmy szczerzy — to nie jest gra dla każdego. I całe szczęście. Bo wcale nie trzeba żyć jak kaskader, by osiągać rzeczy wielkie.
Jason Fried i David Heinemeier Hansson, autorzy poradnika „Kocioł w pracy”, rzucają wyzwanie szaleństwu hiperaktywności. Ich przekaz? Nie musicie zapychać każdej minuty obowiązkami, by coś osiągać. Sukces rodzi się gdzie indziej — w spokoju, powolności, w mądrym zarządzaniu swoją energią. Jestem pewny, że wszyscy marzycie o życiu, które wykracza daleko poza ramy kariery i tabelek w Excelu. Z dziećmi, hobby, książką niemającą nic wspólnego z pracą. Można zadbać o swoje ciało na siłowni, ugotować coś pysznego, pozwolić sobie na wygłupy z psem. Rezultat? Wasze pomysły staną się lepsze, energia większa, a sukcesy przyjdą naturalnie.
Winston Churchill mawiał z przekąsem o potwierdzonej niewyuczalności rodzaju ludzkiego. Trochę się zagalopował. Ludzie są wyuczalni — pod warunkiem jednak, że stworzymy im do tego warunki, w tym czas na regenerację. Wyobraźcie sobie, że zamiast kolejnego deadline’u dajecie zespołowi chwilę oddechu. Przestrzeń na złapanie dystansu. I nagle ci sami ludzie, którzy wcześniej niczego nie chwytali, zaczynają dostrzegać rozwiązania, zadawać trafne pytania, tworzyć coś świeżego. To nie cud. To efekt odciążonego umysłu. Może czas spojrzeć na efektywność inaczej?