Akcjonariusze, kupując emisję, kupują przyszłość spółki. Jednak nigdy nie kupują kota w worku albo kota... w kiepskiej kondycji.
Wejście spółki na giełdę staje się coraz popularniejszym sposobem zdobycia kapitału na rozwój. Kluczowe z punktu widzenia sukcesu oferty publicznej jest z jednej strony formalne przygotowanie emisji (struktura transakcji, analizy przedprywatyzacyjne, wycena spółki i prospekt), a z drugiej zwiększenie atrakcyjności dla inwestorów przede wszystkim przez poprawę efektywności oraz wzrost wartości firmy.
Określić priorytety
Doskonałym przykładem kompleksowego programu poprawy efektywności i wzrostu wartości zrealizowanego w warunkach przewidywanego wejścia spółki na giełdę były działania podjęte przez jedną z polskich spółek z branży chemicznej. Konieczność zmian w spółce nie była warunkowana bezpośrednio wynikami finansowymi (które były pozytywne), ale przesłankami o charakterze strategicznym i rynkowym. Dodatkowo perspektywa wejścia na giełdę skłaniała do podjęcia inicjatyw zwiększających atrakcyjność i przejrzystość firmy dla akcjonariuszy.
Zarząd spółki postanowił skoncentrować się na czterech głównych płaszczyznach zmian, konsekwentnie zmierzając do wzrostu wartości firmy. Efekty programu zmian stały się również jednym z elementów budowanej „equity story” dla inwestorów.
Po pierwsze: portfel
Pierwszą płaszczyzną zmian były działania o charakterze strategicznym. Głównym celem dla firmy stało się ograniczenie kompleksowości oraz skoncentrowanie zasobów na działaniach, które w perspektywie czasu mają szanse przynieść najlepsze rezultaty. Podstawą była ocena obecnego portfela produktów. Zdecydowano się zrezygnować z wielu produktów, które nie znalazły się w tzw. „portfelu podstawowym”. Działaniom tym towarzyszyło „wygaszanie” produktów oznaczające niezbędne dezinwestycje. Z drugiej strony spółka podjęła decyzje o rozwoju organicznym oraz o akwizycjach innych podmiotów oferujących produkty zbliżone do portfela podstawowego spółki. Część tych działań została wpisana do celów emisji.
Same działania strategiczne oznaczały poprawę rentowności (wzrost marż) oraz zdobycie wewnętrznych źródeł finansowania na ewentualne inwestycje. Dzięki redefinicji strategii firma była w stanie przekonać inwestorów, iż uzyskane środki finansowe będą zainwestowane w przewidywalne i wysoko rentowne przedsięwzięcia należące do podstawowych kompetencji spółki.
Po drugie: procesy
Obok podjęcia działań o charakterze strategicznym spółka podjęła duży wysiłek związany z reorganizacją i optymalizacją procesów. Cały program opracowano i w pełni wdrożono w przeciągu 6 miesięcy. Udało się m.in. znacząco zredukować zatrudnienie w obszarze centrum korporacyjnego o około 30 proc. Wyeliminowano dublowanie się funkcji, na nowo określono zakresy obowiązków jednostek organizacyjnych, zapewniono przejrzystość zarządzania przez rozdzielenie funkcji strategicznych od ściśle operacyjnych, przygotowano dla potrzeb nowej organizacji mapy procesów. Cały program reorganizacji miał na celu z jednej strony przygotowanie firmy do nowych wyzwań strategicznych, a z drugiej istotnie przyczynił się do poprawy efektywności. Dzięki nowej organizacji firmy w centrum korporacyjne oraz jednostki biznesowe firma stała się bardziej przejrzysta dla inwestorów. Stworzono organizacyjne warunki dla analizy rentowności poszczególnych biznesów.
Po trzecie: efektywność
Obok działań o charakterze strategicznym i organizacyjnym spółka podjęła też dalsze wysiłki poprawiające efektywność. Głównym celem programu doskonałości operacyjnej stała się redukcja kosztów. Zgodnie z zasadą Pareto (20 proc. wysiłku przynosi 80 proc. efektu) skoncentrowano się na głównych pozycjach kosztowych. W obszarze kosztów materiałowych i energii zainicjowano działania zmierzające do uzyskania lepszych warunków dostaw (ceny, terminy), a także znacząco poprawiono bilans surowcowy (m.in. przez określone inwestycje). W obszarze usług obcych usprawniono m.in. system przetargowy, uzyskując znaczące upusty na stawkach usług remontowych. W zakresie pozostałych usług renegocjowano warunki umów (m.in. usługi ochrony i sprzątania). Najtrudniejszym elementem programu optymalizacji była oczywiście redukcja kosztów zatrudnienia. Zmianom w zatrudnieniu towarzyszył program dobrowolnych odejść wspierany ofertą outplacementu. Dodatkowo spółka dokonała outsourcingu pewnych funkcji, osiągając dzięki temu dodatkowe oszczędności. Kluczem do powodzenia programu doskonałości było jego szybkie wdrożenie. Ponad połowa zaplanowanych potencjałów została wdrożona podczas pierwszych 12 miesięcy programu! Potencjalni inwestorzy giełdowi otrzymali jasny przekaz, że władze spółki są zdeterminowane w poszukiwaniu źródeł wzrostu wartości firmy.
Przekształcenia zainicjowane przez zarząd nie zakończyłyby się sukcesem, gdyby nie było towarzyszącego zmianom programu komunikacji. Program skierowany był do różnych grup odbiorców (kadry kierowniczej, pracowników, związków zawodowych, interesariuszy zewnętrznych, w tym potencjalnych inwestorów giełdowych) i miał przede wszystkim na celu budować przekonanie o zasadności i słuszności zmian oraz motywować załogę do zwiększonego wysiłku. W komunikacji wykorzystywano szereg narzędzi, takich jak spotkania, prezentacje, program pytań i odpowiedzi. Dzięki działaniom z zakresu komunikacji udało się nie tylko bezboleśnie przeprowadzić zmiany, ale też zbudować nową jakość w kulturze korporacyjnej. Inwestorzy podczas spotkań („road shows”) otrzymali jasny przekaz dotyczący zamierzeń spółki w warstwie strategicznej oraz restrukturyzacyjnej.
Program zmian w spółce zakończył się powodzeniem. Spółka zadebiutowała z sukcesem. O powodzeniu programu poprawy efektywności i wzrostu wartości firmy zadecydowało w głównej mierze sześć czynników: obiektywna analiza dzięki „zewnętrznej perspektywie”, aktywne uczestnictwo kadry kierowniczej w zmianach (już od momentu powstawania koncepcji), kompleksowość zmian (od strategii poprzez reorganizację aż do obniżki kosztów), program komunikacji zmian, ścisły monitoring procesu oraz szybkość wdrożenia.
Celowo w studium przypadku nie padła nazwa spółki. Procesy, którym została poddana, są jednakowe dla wszystkich emitentów. Bez wyjątku.
Rafał Skowroński, Roland Berger Strategy Consultants