Narzędzia diagnostyczne. Jak znaleźć odpowiedniego kandydata?

PB: Po czym poznać, że motywacja w zespole leci na łeb na szyję?

Anna Sarnacka-Smith: Niska motywacja w zespole to coś, co trudno przegapić, jeśli tylko zwracamy uwagę na pewne sygnały. Do najważniejszych należą: niższa efektywność, unikanie inicjatywy i odpowiedzialności, brak kreatywności, a także napięcia między ludźmi i niechęć do współdziałania. Zdemotywowane osoby często nie starają się ukryć niezadowolenia z pracy i zarażają innych swoją frustracją. Częściej też przebywają na zwolnieniach lekarskich. Na domiar złego dochodzi do wysokiej rotacji personelu.

Wielu menedżerów zbywa problem spadającej motywacji, myśląc, że to nie ich sprawa. Czy mają rację?

Absolutnie nie. Niska motywacja jest jak ukryty hamulec, który spowalnia cały zespół. Powoduje zmniejszenie sprzedaży, pogorszenie obsługi klienta i problemy z produktami – a to już bezpośrednio wpływa na efektywność, z której szef jest rozliczany. Naiwnością jest ignorować niskie zaangażowanie i liczyć na to, że firma nas z tego nie rozliczy. Zarządzanie motywacją jest tak samo ważne, jak śledzenie trendów rynkowych. Lider, który tego nie rozumie, ryzykuje więcej niż tylko słabe wyniki.

Co sprawia, że pracownikowi nie chce się chcieć?

Trudno oczekiwać pełnego zaangażowania od osoby, która czuje się źle w swoim środowisku pracy. Biznes musi to uwzględniać, aby nie tracić niepotrzebnie pieniędzy. Wyobraźmy sobie kogoś, kto nie utożsamia się z firmą, jej kulturą organizacyjną, zespołem lub swoją rolą zawodową. Widzimy codzienne niezadowolenie tego pracownika i chcemy wydobyć go z tego stanu, oferując podwyżkę, dodatkowe świadczenia pozapłacowe czy szkolenia. Być może te środki okażą się skuteczne, ale bardziej prawdopodobne jest to, że nie pomożemy człowiekowi, dopóki nie dokopiemy się do źródeł jego frustracji.

Taka analiza może skutkować rozstaniem się z pracownikiem?

Ważne jest zrozumienie, jakich pracowników potrzebujemy do rozwoju firmy i jak ich wewnętrzne motywacje pasują do przypisanych ról. Dziś możemy to dokładnie przewidzieć i mierzyć za pomocą zwalidowanych narzędzi psychometrycznych.

Poznaj program kongresu "HR Summit 2024" >>

Wraz z kosztami życia rośnie znaczenie wynagrodzenia jako czynnika motywującego, prawda?

Chociaż wynagrodzenie jest ważne, motywacja do pracy to coś więcej. Najczęściej przyczyną jej spadku jest niedopasowanie stylu zarządzania, kultury organizacji i zadań do poszczególnych osób. Ludzie czują się niedocenieni, narzekają na słabą komunikację i przeciążenie pracą czy brak możliwości rozwoju. Tymczasem pracodawcy mówią, że pracownikom trudno dogodzić.

Dlaczego zatrudnieni nie doceniają, gorzej – nie widzą tego, co oferują im firmy?

Problem polega jednak na tym, że menedżerowie próbują motywować, lecz nie uwzględniają tego, co naprawdę motywuje pracowników. Dla każdego z nas motywacja oznacza coś innego – dla jednych to pogłębianie wiedzy, dla innych możliwość awansu, a dla jeszcze innych wyższe zarobki.

Nie każdy szef czy HR-owiec jest psychologiem. Jak zatem się dowiedzieć, co napędza Kowalską, a co Nowaka?

Badania kompetencji, uwzględniające diagnozę wewnętrznych motywacji, mogą nam w tym pomóc. Zrozumienie różnic między poszczególnymi osobami jest kluczem do efektywnego zarządzania.

Dlaczego w tym samym środowisku pracy jedni są mocno zaangażowani, a drudzy wcale?

Zaangażowanie pracowników zależy od wielu czynników, z których najważniejszym jest dopasowanie środowiska pracy do osobowości pracownika. Profesor William A. Kahn trafnie zauważa, że zaangażowanie wynika z pełnego wykorzystania osobowości w pracy. Kiedy pracownik czuje, że firma lekceważy jego tożsamość, gaśnie i daje z siebie coraz mniej. Natomiast pracownik, który czuje się komfortowo w swojej roli, dobrze współpracuje z zespołem i ma pozytywne relacje z przełożonym, rozkwita. W rezultacie emanuje zadowoleniem i jest bardziej skłonny do dłuższego pozostania w pracy, aby dokończyć zadania, oraz większą wagę przywiązuje do obsługi klienta.

Zadowoleni pracownicy pracują lepiej?

Zaangażowanie nie jest tożsame z satysfakcją z pracy czy przywiązaniem do firmy. To bodziec, który powoduje, że pracownik sam z siebie chce dać z siebie to, co ma najlepszego do zaoferowania, i to w długofalowej perspektywie.

Doświadczenie i intuicja rekrutera czy psychologiczne narzędzia diagnostyczne – jak najlepiej poznać kandydata?

Jedno nie wyklucza drugiego, ale sugeruję skorzystanie z badań kompetencji, które diagnozują profil osobowości i motywację. Dzięki nim możemy z dużą precyzją określić, czego dana osoba szuka w pracy i jakie warunki są jej potrzebne, by była zmotywowana. Warto weryfikować kandydatów pod kątem zgodności ich potrzeb z oczekiwaniami firmy. Nie wystarczy tylko zapytać kandydata, co jest dla niego ważne i uskrzydlające – często ludzie sami nie wiedzą, co ich motywuje, a podczas rozmowy starają się po prostu wypaść jak najlepiej, co może zamazywać prawdziwy obraz. Badania kompetencji pomagają nam dotrzeć do głębszych warstw osobowości i motywacji, które w przypadku polegania na przeczuciach mogłyby się ujawnić dopiero po pewnym czasie. Jak często ktoś na pierwszy rzut oka wydaje się idealnym specjalistą czy menedżerem, a w codziennej pracy zawodzi.

Dlaczego przeczucia co do aplikantów tak często są mylące?

W czasie rekrutacji patrzymy na kandydata przez własny filtr osobowości. Mamy swoje uprzedzenia i upodobania. Przykład: wbrew deklaracjom o stawianiu na różnorodność preferujemy ludzi, którzy są do nas jakoś podobni lub pasują do zespołu. Albo zauważamy w aplikujących potencjał, który rzekomo łatwo wydobyć i rozwinąć, jeśli tylko dostarczymy mu inspiracji i wsparcia. Sama kiedyś popełniłam ten błąd, zakładając, że poziom mojej motywacji wpłynie na innych.

Dziś polega pani takich narzędziach jak DISC D3?

Dzięki modelowi zachowań DISC D3 można stworzyć środowisko pracy, w którym liderzy nie muszą walczyć o motywację i współpracę, a tym samym o wyniki finansowe. Wystarczy, że będą wspierać dziedziny decydujące o wysokim zaangażowaniu każdego członka zespołu. Nazwa metody pochodzi od liter D, I, S, C, które nawiązują do Hipokratesowego podziału ludzi na flegmatyków, sangwiników, melancholików i choleryków. Choć pracownicy reprezentują różne typy osobowości, dobry menedżer zawsze zbuduje z nich świetny i wydajny zespół. Tajemnica sukcesu tkwi w indywidualnym podejściu do każdej jednostki.