Brak analizy, intuicyjne działanie, kurczowe trzymanie się strategii i ryzykowne inwestycje to najczęstsze grzechy menedżerów.
W latach 2001-05 specjaliści z firmy doradczo-szkoleniowej Training Partners analizowali pracę ponad tysiąca kierowników wszystkich szczebli z ponad 50 firm z różnych branż. Autorzy badania wyodrębnili z błędów popełnianych przez polskich szefów firm i działów tzw. błędy twarde, czyli związane z decyzjami menedżerskimi i ze strategią firmy.
Analiza im obca
— Wydawać by się mogło, że umiejętności analityczne to niezbędna cecha skutecznego menedżera. Nic bardziej mylnego. Analiza sytuacji nie była mocną stroną badanych szefów działów i zarządów firm. Brak tej umiejętności powodował trzy rodzaje błędów w zarządzaniu — mówi Rafał Szczepanik z Training Partners.
Jakie to błędy? Problemy z analizą sytuacji z perspektywy firmy, a nie tylko działu. Najczęściej mieli je menedżerowie niższego szczebla, chcący realizować cele swojego zespołu za wszelką cenę. Zwykle oznacza to konflikt z szefami innych działów i wrogie nastawianie swoich podwładnych do reszty pracowników. A przecież nawet najlepsi w pojedynkę zrobią niewiele.
— Warto promować pracowników potrafiących zjednywać sobie innych i tworzyć efektywnie funkcjonujące zespoły — uważa Piotr Komala, dyrektor ds. rozwoju w firmie Oknoplast Kraków.
Kolejny błąd to brak analizy działań z przeszłości i niewyciąganie z nich konstruktywnych wniosków.
— Kontrola częściej służy sama sobie, a nie tworzeniu skutecznych usprawnień funkcjonowania firmy. Bywa, że osoba rozpoczynająca projekt nie czyta ogólnie dostępnych wniosków z podobnego, ale zrealizowanego rok wcześniej. Zdarza się to nawet w firmach z certyfikatem ISO — stwierdza Rafał Szczepanik.
Częsty błąd to podejmowanie większości decyzji intuicyjnie, a nie na podstawie ustalonych kryteriów. To klasyczny błąd zwolenników teorii, że zarządzanie jest sztuką, a nie umiejętnością. Nie lubią analizować liczb i ustalać kryteriów.
Na papierze albo wcale
W dziedzinie strategii większość menedżerów także popełnia podstawowe błędy. Najczęstszy polega na trzymaniu się raz ustalonej strategii, nawet gdy sytuacja wewnętrzna lub otoczenie firmy jednoznacznie sugerują zmiany. Czynią tak zarówno menedżerowie firm państwowych, jak i prywatnych, zarządzanych jednoosobowo lub przez autorytarnego właściciela.
— Błędy biorą się na przykład z nieumiejętnego przewidywania sytuacji na rynku i z braku planu B, stanowiącego odpowiedź właśnie na taką ewentualność — ocenia Piotr Grajewski, dyrektor zarządzający w firmie Blue Cactus.
Często menedżerowie nie dostosowują działań operacyjnych i zadań pracowników do celów strategicznych, zwłaszcza gdy strategia została zmieniona.
— Menedżerowie najwyższego szczebla podjęli decyzje w kluczowej dla firmy sprawie, ale niższe szczeble zarządzania działają nadal po staremu. Często zresztą o tej decyzji nie wiedzą albo nie chcą wiedzieć. Nawet gdy są dobrze poinformowani, blokują jej wdrożenie w obawie o swoje stanowisko — zauważa Rafał Szczepanik.
Brak jakiejkolwiek strategii i postępowanie na oślep albo w zgodzie z utartym zwyczajem to także częsty zwyczaj menedżerów. W takich firmach dominują opinie: „robimy to samo, co zawsze”, „robimy to samo, co wszyscy” albo „chcemy przetrwać na rynku”. Brak im jasnej wizji firmy za kilka miesięcy czy lat — myślą tylko o przetrwaniu.
Pieniądze, wskaźniki
Menedżerowie nie radzą sobie także z planowaniem bieżącej płynności finansowej — wynika z badań Training Partners. Poziom wydatków jest co prawda uzasadniony, ale nie nadąża za przychodami i możliwościami finansowymi firmy. Często podejmują ryzykowne inwestycje, nie mając zapewnionego źródła finansowania. Dochodzi do przeinwestowania i nierzadko firma staje na krawędzi bankructwa.
— Wielu menedżerów gubi pycha i zarozumiałość. Pokora w biznesie daje lepsze rezultaty — komentuje Piotr Grajewski.
Dość częste jest też przekonanie, że nie da się poprawić osiąganych wskaźników produkcji, wydajności, kosztów czy jakości.
— Zwykle jest tak do czasu, gdy konkurencja udowodni, że jednak da się zrobić lepiej, taniej lub szybciej. Brak myślenia w kategoriach ciągłej optymalizacji i innowacji wynika z rutyny lub z niewiary we własny sukces — uważa Rafał Szczepanik.
Piętą achillesową polskich szefów jest też wdrażanie systemów ułatwiających zarządzanie i organizację pracy. Zwykle pozostają tylko na papierze. Typowa sytuacja: zatrudnia się firmę doradczą, żeby wdrożyła skomplikowany system, a gdy odchodzi, wszystko wraca do dawnego stanu.
— Należy jednak pamiętać, że czasami najlepsze są najprostsze rozwiązania — stwierdza Piotr Grajewski.