Pierwsza strategia BFG

Czy martwi pana wyrok Wojewódzkiego Sądu Administracyjnego? Stwierdził on, że w funduszu nie było procedur umożliwiających zachowanie bezstronności w procesie resolution, czyli przymusowej restrukturyzacji Getinu.

Maciej Szczęsny: Czekamy na pisemne uzasadnienie. Uważamy, że mamy bardzo dużo mocnych argumentów, które pozwolą nam bronić swoich racji przed Naczelnym Sądem Administracyjnym.

Co jeśli NSA potwierdzi, że rzeczywiście nie została dotrzymana zasada niezależności wewnątrz organizacji. Czy to może skutkować pozwami ze strony kredytobiorców obligatariuszy, akcjonariuszy Getinu?

Spodziewamy się, że takie próby mogą zostać podjęte. Należy podkreślić, że aby uzyskać jakiekolwiek odszkodowanie, trzeba najpierw wykazać szkodę. Według naszego poglądu szkody w tej sytuacji nie było. W związku z tym nie widzimy zasadności dochodzenia roszczeń.

Wygląda na to, że spory sądowe będą ciągnęły się latami.

Podejmując się misji kierowania funduszem, miałem świadomość, jak skomplikowana jest to sprawa.

Przypadek Getinu, podobnie jak 10 lat temu Abris Capital, któremu Komisja Nadzoru Finansowego nakazała sprzedaż banku, to dość zaskakujące przykłady ciągłości działania instytucji państwa ponad podziałami. Rząd PiS wybronił Polskę przed arbitrażem w sprawie FM Banku. Teraz nowa obsada BFG twardo kontynuuje proces resolution. Choć niektórzy politycy obecnego obozu władzy obwiniają PiS za upadłość Getinu.

Ja oceniam proces przymusowej restrukturyzacji Getin Noble Banku merytorycznie a nie politycznie. Po zapoznaniu się z faktami uważam, że była to najlepsza decyzja jaką można było podjąć w sytuacji, w której duży bank, ważny systemowo, był zagrożony upadłością. Gdyby nie resolution, nastąpiłaby upadłość o trudnych do wyobrażenia skutkach dla systemu finansowego.

Im dalej od resolution, tym mocniejsza jest narracja, że może trzeba było jednak zrobić zwykłą upadłość, bo to byłby mniej kosztowny proces.

Na pewno nie byłby mniej kosztowny dla systemu finansowego. Potwierdzają to oszacowania zewnętrznych podmiotów przygotowane zgodnie z dyrektywą o resolution. Poza tym upadłość w niczym nie poprawiłaby sytuacji osób, które czują się poszkodowane, czyli obligatariuszy i akcjonariuszy. Co jednak najważniejsze, przymusowa restrukturyzacja pozwoliła ochronić deponentów Getin Noble Banku, również nadgwarantów, którzy w przypadku upadłości straciliby w całości pieniądze.

Koszt resolution dla BFG to było 6,5 mld zł. Jaką część pieniędzy uda się odzyskać funduszowi?

Dotychczas odzyskaliśmy około miliarda. Liczymy oczywiście, że to będzie jak największa kwota, ale mamy świadomość, że całości zaangażowanych środków odzyskać się nie da.

Czy jest ryzyko, że trzeba będzie jeszcze dopłacić?

Na dziś oceniamy je jako bardzo niskie.

Gdzie są największe ryzyka: w związku z roszczeniami klientów Getinu, obligatariuszy i akcjonariuszami banku, czy też wynikające z zaległych rozliczeń podatkowych wierzytelności leasingowych?

Zasadność odszkodowań nie istnieje z tego powodu, że nie doszło do szkody. Przypomnę, że w dniu decyzji o resolution Getin Noble Bank miał ujemne kapitały. W związku z tym trudno będzie argumentować w sądzie, że wartość obligacji czy akcji była wyższa niż zero. Natomiast kwestia rozliczeń wierzytelności leasingowych wiąże się z gwarancjami, które zostały udzielone na spłatę obligacji wyemitowanych po wydzieleniu aktywów leasingowych z Velobanku i przeniesionych do PZA (spółki specjalnego przeznaczenia należącej do BFG). Ciężko pracujemy na to, żeby jak najmniejsza część tej gwarancji została zrealizowana.

Portfel miał pierwotnie wartość 7 mld zł, obecnie już 5 mld zł. Co z rozliczeniem zobowiązań podatkowych, które ciążyły nad leasingiem, jeszcze zanim doszło do procesu resolution. To jest miliard złotych niezapłaconego podatku.
Nieco mniej. Pierwotnym problemem według mnie jest to, że spółki leasingowe z grupy Getinu po ubruttowieniu cen sprzedaży nie stworzyły rezerwy na przyszły VAT, które miały odprowadzać od każdej faktury. W związku z czym powstała luka związana z tym nieopłaconym podatkiem.

Rozumiem, że na koniec dnia to PZA będzie musiało uregulować zobowiązanie vatowskie.

Tego nie wiemy. PZA jest jednym z największych wierzycieli, natomiast niejedynym. To wszystko jest zależne od tego, jak potoczą się losy spółek leasingowych, które obecnie są w sanacji. Zauważamy, że zarządcy tych spółek otrzymują środki, które są należne PZA i jak rozumiem istnieje też prawdopodobieństwo, że z części tych zatrzymanych środków regulują zobowiązania między innymi vatowskie.

Ale nie macie pewności.

Próbujemy to ustalić wszystkimi możliwymi środkami.

BFG przygotował pierwszą w swojej 30-letniej historii strategię. Po co wam taki dokument? Czy strategią funduszu nie jest po prostu ochrona depozytów?

Strategia ma wszystkim interesariuszom przypomnieć, że fundusz działa po to, aby chronić deponentów. To nasz nadrzędny cel. Chcemy, żeby to wyraźnie wybrzmiało dlatego bardzo mocno kładziemy nacisk w strategii na edukację.

Celem funduszu nie jest prowadzenie procesów restrukturyzacyjnych, ale ochrona deponentów. Jednym ze środków do osiągnięcia tego celu jest proces resolution. On również służy ochronie deponentów. Nie kredytobiorców, akcjonariuszy, obligatariuszy. To jest trudne do zrozumienia nie tylko dla przeciętnego klienta, ale również osób decyzyjnych: polityków, wymiaru sprawiedliwości.

Uważamy, że pogłębianie wiedzy o resolution pozwoli usprawnić proces przymusowej restrukturyzacji. Jest on skomplikowany, wymaga dojrzałości po stronie zarządów instytucji i pełnej współpracy z funduszem. Jest to nowy instrument, dlatego ważne jest, by osoby, które kształtują opinię społeczną, wiedziały, czemu ten proces służy i że nadrzędnym jego celem jest ochrona deponentów. I podatników, bo minimalizuje konieczność zaangażowania środków skarbu państwa w ratowanie instytucji finansowych.

Edukacja dotyczy też banków. Jak czytam w strategii: Będziemy pogłębiać współpracę z podmiotami objętymi ustawą o BFG w celu uświadamiania mechanizmów przymusowej restrukturyzacji.

Cały czas monitorujemy rynek i naszym obowiązkiem jest wychwytywanie sygnałów ostrzegawczych. Musimy być jak najlepiej przygotowani do radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi, sprawdzać, czy banki mają plany na przymusową restrukturyzację wiedzą, jak je realizować w przypadku konieczności ich wdrażania. Dlatego rozpoczęliśmy testy umarzania instrumentów kapitałowych w instytucjach finansowych, żeby sprawdzić, jak radzą sobie w takiej sytuacji. To można porównać do ćwiczeń przeciwpożarowych w firmie. Chcemy stworzyć środowisko testowe, w którym, we współpracy z instytucjami finansowymi, będzie sprawdzać różne scenariusze, żeby osoby odpowiedzialne w bankach miały świadomość, jakie działania są podejmowane na różnych etapach.

Mamy w tym zakresie duże doświadczenie. W Polsce przeprowadziliśmy cztery przymusowe restrukturyzacje. Jest wiele krajów w Unii Europejskiej, które jeszcze do tej pory nie zmierzyły się z takim wyzwaniem.

Banki już teraz narzekają na obowiązki informacyjne, a wy chcecie dołożyć nowych.

Nie chcemy stwarzać nadmiernych czy zbędnych obciążeń. Przeciwnie, będziemy je minimalizować. Pracujemy na danych od NBP już zaraportowanych przez banki, żeby nie mnożyć sprawozdawczości, tam gdzie nie jest to konieczne.

Strategia przewiduje przejście do chmury. Kiedy miałoby się to stać?

Na razie analizujemy, czy do chmury jesteśmy w stanie się przenieść. Pod koniec tego roku będziemy mieli odpowiedź, czy i w jakim zakresie możemy działać w środowisku chmurowym. Problemem są wrażliwe dane, na których pracujemy. Musimy znaleźć jakieś rozwiązanie, które umożliwi nam dostęp do nowoczesnej infrastruktury i zapewni bezpieczeństwo danych i procesów.

To samo dotyczy chyba sztucznej inteligencji, z której też chcecie korzystać.

Powołaliśmy zespół dedykowany AI, który szuka zastosowań praktycznych tej technologii w naszej działalności. Faktycznie tutaj też są wyzwania związane z wrażliwymi danymi i tajemnicą przedsiębiorstwa. Musimy mieć pewność, że żadne tego typu informacje nie wyjdą poza fundusz.

Jak na razie z narzędzi AI najbardziej wydaje się zadowolona osoba zajmująca się zaopatrzeniem, ponieważ sztuczna inteligencja podpowiada, gdzie może składać najtaniej zamówienia.

W strategii mocno koncentrujecie się na sprawach pracowniczych, rekrutacji, rozwoju zawodowym.

Fundusz przez wiele lat działał właściwie jak urząd zajmujący się wypłatą depozytów gwarantowanych. Ustawa z 2016 r. o BFG fundamentalnie zmieniła sposób naszego funkcjonowania. Staliśmy się wyspecjalizowaną jednostką analityczną pracującą na bardzo dużej ilości danych, wyposażoną w centrum kompetencyjne niezbędne do sprawnego prowadzenia procesów resolution. Część zadań, jak w przypadku restrukturyzacji Getinu, możemy zlecać na zewnątrz, jednak musimy bazować na własnych zasobach pracowników o wysokim poziomie profesjonalizmu.

Z raportu za 2023 r. wynika, że macie kadrę bardzo dojrzałą wiekowo. Tylko 22 pracowników z 248 miało mniej niż 30 lat. Młodzież chyba nie garnie się do pracy w BFG.

Chcemy przyciągać specjalistów i pozycjonować się na rynku jako atrakcyjny pracodawca. Również dla młodych osób. Dzięki uprzejmości Polskiej Rady Biznesu przystąpiliśmy do Programu Kariera, czyli płatnych staży dla studentów i absolwentów uczelni. Jesteśmy pierwszym publicznym podmiotem, który uczestniczy w tym realizowanym od 22 lat programie.

Naszym strategicznym celem jest pozyskiwanie i utrzymywanie wyspecjalizowanej kadry. Dlatego chcemy doskonalić w funduszu programy rozwoju, szkoleń, pogłębiania wiedzy pracowników. Na rynku są to standardowe rozwiązania, które też chcemy oferować.

Patrząc na rachunek wyników BFG, powinniście być w stanie zaoferować dobre warunki płacowe. Zysk za 2024 r. wyniósł 1,3 mld zł. Tyle samo co rok wcześniej.

Trzeba pamiętać, że niezwykle ważna jest efektywność kosztowa funduszu. Wielkość wypracowanego zysku przekłada się bezpośrednio na wysokość składki zbieranej od uczestników rynku. Dbanie o koszty jest naszą odpowiedzialnością wobec sektora bankowego.

W tym roku po przerwie wróciliście do zbierania składki, ale podkreślacie, że poziom składek jest niższy od zapowiadanego, co może przyczynić się do bardziej konkurencyjnej oferty banków dla klientów. Czy można odczytywać to jako głos w dyskusji o marżach banków?

Marże odsetkowe istotnie są wysokie i potrzebna jest dyskusja o przyczynach tego stanu rzeczy. Nie można jedynie winić podatku bankowego, choć jego konstrukcja mogłaby promować wzrost kredytów. Wysokie marże to temat złożony. Dla przykładu, marża w Polsce uwzględnia to, że banki działają w otoczeniu wysokiego ryzyka prawnego – po latach odkrywają, że umowa kredytowa zawierała element abuzywny i klient może żądać zwrotu odsetek. Z drugiej strony straty na kredytach frankowych nie rozkładają się równo pomiędzy bankami, a mimo to nie widać, żeby gracze z małym udziałem kredytów walutowych oferowali lepsze warunki kredytów mieszkaniowych w złotych. Więc może nasz rynek bankowy nie jest do końca tak konkurencyjny jak w innych krajach EU.

W jakim kierunku będzie ewoluował system gwarancji depozytowych. Podczas kryzysu średnich banków w 2023 r. w Stanach Zjednoczonych prezydent Biden powiedział, że państwo gwarantuje wszystkie depozyty. Czy państwo będzie wchodziło w rolę supergwaranta?

Prezydent Biden złożył taką deklarację dopiero na wniosek naszego odpowiednika FDIC, żeby zaradzić rozlewającemu się kryzysowi. Sytuacja była niezwykle dynamiczna o bardzo gwałtownym przebiegu. My z takiego typu ryzykiem w polskim systemie finansowym od bardzo dawna nie mieliśmy do czynienia. U nas przymusowe restrukturyzacje, upadłości były wynikiem systematycznie pogarszającej się sytuacji kapitałowej, co wydłużało czas na naszą reakcję. Przebieg kryzysu w USA był dyskutowany na wielu warsztatach w ramach organizacji międzynarodowych, których BFG jest częścią. Gwarancje państwa były, jak się wydaje, niezbędne w ówczesnej sytuacji.

Obecnie sektor bankowy jest bardzo dochodowy dzięki wysokim stopom. 7-8 lat temu, kiedy były one bardzo niskie, banki spółdzielcze, SKOK-i balansowały na granicy rentowności. Czy powtórzy się ten scenariusz, kiedy stopy zaczną spadać?

Moment rozpoczęcia cyklu obniżek stóp procentowych ciągle się oddala. Nie tylko w Polsce. Wydaje się, że banki jeszcze przez jakiś czas będą raportować dobre wyniki. Kiedy zaczną się obniżki stóp procentowych, banki komercyjne i spółdzielcze będą w zupełnie innym punkcie startu niż były po okresie zerowych czy bardzo niskich stóp procentowych. Zarówno obecna sytuacja, jak i w perspektywie najbliższych lat nie budzi naszego niepokoju.

Czy duże rozdrobnienie sektora spółdzielczego nie tworzy ryzyka systemowego?

Obecne dobre czasy dla banków spółdzielczych to odpowiedni moment na rozpoczęcie debaty o strukturalnych wyzwaniach sektora, a rozdrobnienie banków spółdzielczych jest jednym z istotniejszych. Rozwiązaniem, jak się wydaje, może być konsolidacja, ale również ściślejsza współpracy w systemach zrzeszeń. Warto jest zastanowić się, czy nie powinny być one traktowane przez regulatorów jako spójne jednostki. Mamy szereg przykładów w Europie, gdzie banki spółdzielcze funkcjonują samodzielnie, ale na poziomie wymogów kapitałowych, AML, oceny ryzyka, ochrony w zakresie cyberbezpieczeństwa, czy planowana przymusowych restrukturyzacji występują wspólnie, jako zrzeszenia. Potrzebna jest debata czy i jak do tego dojść w Polsce.

BFG gwarantuje depozyty na rynku bankowym. Klienci niebankowych firm finansowych też chcieliby ochrony funduszu. Istnieje taka możliwość?

Na forum międzynarodowym dyskutowana jest kwestia objęcia gwarancjami podmiotów okołobankowych, np. instytucji płatniczych obsługujących przelewy. Zbierają one środki od klientów na subkontach, a następnie deponują w banku jako swój depozyt. Klienci mogą nie dostrzegać różnicy pomiędzy depozytem w banku a złożeniem depozytu na przykład w instytucji płatniczej nieposiadającej licencji bankowej. Wydaje się, że objęcie gwarancjami tych środków byłoby słusznym rozwiązaniem pod warunkiem, że instytucje je gromadzące są objęte nadzorem.