Szef PKO BP odsłania nową strategię

W kolejnej strategii bank skoncentruje się na rozwoju poza Polską. Teraz najważniejsza jest… cyfryzacja.

Wywiad Pulsu ze Zbigniewem Jagiełło, prezesem PKO BP

Wyświetl galerię [1/6]

Fot. Marek Wiśniewski

„Puls Biznesu”: Pierwszy kwartał był udany dla banku. Połowa roku jest już niemal za nami. Czy pojawiły się jakieś zaskoczenia, czy możemy się ich spodziewać jeszcze w tym roku?

Zbigniew Jagiełło, prezes PKO BP: W połowie ubiegłego roku mówiłem, że oczekuję wzrostu gospodarczego „na piątkę” i kolejne kwartały potwierdziły, że gospodarka rozwija się w dużym tempie. W ślad za dobrą koniunkturą wyniki nasze i innych banków były i powinny być dobre. Oczekiwania analityków wobec PKO BP są takie, że zysk w tym roku wzrośnie minimum o 10 proc., co oznacza, że netto wyniesie około 3,5 mld zł. Jeśli dodamy do tego podatek bankowy, to zysk osiągnąłby rekordowy poziom 4,5 mld zł.

W tym rok dywidenda wyniesie 55 gr na akcję. Pekao oferuje dużo wyższą stopę zwrotu. Jakiej polityki dywidendowej można oczekiwać w kolejnych latach?

Stosując się do wskazań KNF, PKO BP nie wypłacał dywidendy w ostatnich trzech latach. Po 2017 r., analizując sytuację bieżącą banku, nadzór wyraził zgodę na wypłatę dywidendy wysokości 24,8 proc. zysku. Należy się spodziewać, że jeśli nie będzie gwałtownych zmian na rynku, PKO BP będzie wypłacał dywidendę procentowo wyższą niż za 2017 r.

Czy obecna kapitalizacja banku oddaje jego rzeczywistą wartość?

Patrząc na sytuację ekonomiczną, naszą pozycję rynkową, bank powinien być wyceniany wyżej. Ze względu na portfel frankowy, wysokość dywidendy podlega ograniczeniom, ale realna wartość tego portfela, jak też jego udział w aktywach banku, systematycznie maleją, zatem rygory regulacyjne w tym zakresie zelżeją i nasze możliwości wypłaty dywidendy będą z czasem wyższe.

Przy okazji publikacji wyników za pierwszy kwartał pochwaliliście się osiągnięciami spółek z grupy. Jakie cele im wyznaczacie?

Kilka lat temu spółki z grupy PKO BP nie były liderami swoich kategorii biznesowych, obecnie, oprócz funduszu emerytalnego, wszystkie są w czołówce swoich branż. Zadaniem spółek jest dopełnienie oferty produktowej dla klientów z zakresu zrządzania aktywami, leasingu czy ubezpieczeń — to nasza najmłodsza linia, którą rozwijamy od dwóch lat.

Po rynku krąży pogłoska, że pracujecie nad porównywarką ubezpieczeń komunikacyjnych.

Chcemy umożliwić naszym klientem dostęp do konkurencyjnej oferty ubezpieczeniowej, szczególnie poprzez kanały zdalne, i dosłownie na dniach, wspólnie z kilkoma towarzystwami ubezpieczeniowymi, uruchomimy platformę sprzedażową ubezpieczeń komunikacyjnych.

Czy Zencard to udany zakup i czy należy spodziewać się podobnych transakcji?

Około 2020 r. przyjdzie moment na ocenę tej inwestycji, teraz jest na to za wcześnie. Będzie to ocena wieloaspektowa, bo nie chodzi tylko o wymiar biznesowy. Weszliśmy w nowy obszar, gdzie wszystkiego dopiero się uczymy. Tu nie ma podręcznika, jak się zachować, i dlatego musimy dać sobie prawo do popełniania błędów. Nie mówię, że dotyczy to Zencarda, bo sądzę, że jest odwrotnie — spółka wnosi dużą wartość dodaną do grupy, natomiast współpraca z fintechami wymaga dystansu i chłodnej oceny. Kiedy pięć lat temu startowaliśmy z IKO, ocena po roku zupełnie nie oddawała potencjału, jaki miała w sobie aplikacja. Dzisiaj jedna czwarta klientów banku korzysta z aplikacji do codziennego bankowania, a IKO zostało uznane za najlepszą aplikację na świecie. Jak się okazało, był to bardzo udany eksperyment i sądzę, że w perspektywie kilku lat, czyli na początku trzeciej dekady XXI wieku, 50 proc. klientów będzie używało aplikacji do bankowania na co dzień. Czy będziemy inwestować w fintechy? Oczywiście tak.

Czy nie zastanawiacie się nad zmianą formuły, w jakiej inwestujecie w fintechy, czyli nie bezpośrednio, jako bank, ale, wzorem np. mBanku, poprzez fundusz VC?

Tak właśnie robimy. W ramach naszego TFI powołaliśmy fundusz VC — PKO Venture. Wkrótce uzyska on osobowość prawną.

Jaki jest budżet funduszu?

Nie przywiązywałbym wagi do kwot, bo finansowanie nie jest problemem.

Dwa lata temu powstał Fidiasz, fundusz Krzysztofa Domareckiego, specjalizujący się w fintechach — dotychczas zainwestował w jeden projekt. Fundusz VC mBanku ma na koncie również jedną inwestycję. W waszym portfolio jest Zencard. Trzy inwestycje przy dużych możliwościach pociągnięcia kapitału, bo każdy z tych funduszy to 200 mln zł budżetu — to mało, jak na rynek, który chce zostać hubem fintechowym w tej części Europy. Czy oczekiwania, że w Polsce jest szansa na stworzenie takiej platformy, nie są na wyrost?

Oczekiwania obserwatorów są często przesadzone, ponieważ są niecierpliwi. Za 10 lat, gdy panowie mnie zaproszą jako emerytowanego menedżera do skomentowania tej sprawny, będzie to właściwy czas na ocenę, czy Polska wykorzystała dekadę na zbudowanie nowego rynku.

10 lat to długo. Brytyjski rząd w 2014 r. ogłosił, że Londyn w ciągu pięciu lat — będzie światowym centrum fintechowym i po czterech latach niewątpliwe nim jest.

Londyn wystartował, korzystając z 200-letniej infrastruktury prawnej, finansowej i bogatych doświadczeń najstarszego rynku finansowego na świecie. Polska jest obecnie w fantastycznej sytuacji, gdyż mamy dostęp do nieograniczonego wręcz kapitału. Dotyczy to zresztą całego świata — jest potężna podaż wolnej gotówki. Mamy natomiast deficyt pomysłów i projektów, które mogą zostać skomercjalizowane.

Niedawno rozpoczęliście realizację strategii „zwinnego” zarządzania bankiem. Jakich spodziewa się pan po niej efektów?

Liczba informatyków w banku jest pięć razy wyższa niż osiem lat temu. To nie są ludzie zajmujący się podłączeniem komputerów, ale specjaliści pracujący ramię w ramię z działami sprzedaży, tworzenia produktów czy marketingu. To świadczy o zmianach, jakie zachodzą w banku i na świecie. Zmienia się sposób komunikowania klientów z bankami i w ogóle instytucjami, bo ta zmiana zaczęła się od firm technologicznych. Chcąc nie chcąc, musimy podążać za tym trendem, bo bank zginie, jeśli nie będzie przyswajał zmian. Nie za szybko, nie za wolno, ale musi się zmieniać, bo nie wygra konkurencji nie tylko z bankami, ale też technologicznymi firmami przenikającymi na teren branży finansowej.

W przyszłym roku PKO BP stuknie 100 lat. Wybiegając w przyszłość, jaki to będzie bank za 10 lat. W przeszłości, za każdym razem, kiedy była mowa o potencjalnych inwestycjach zagranicznych banku, analitycy zwracali uwagę, że na krajowym podwórku PKO BP ma jeszcze wystarczająco dużo do zrobienia. 300 mld zł sumy bilansowej banku to już jest jednak coś, zwłaszcza że konkurencja jest bardzo ostra i trudno zdobywać rynek.

Jako kraj nadrabiamy zaniedbania z przeszłości i to samo dotyczy firm. Nasze przedsiębiorstwa na tle europejskich są małe, nasze czempiony są graczami średniej wielkości. To samo dotyczy banków. Są dwa sposoby na osiągnięcie wielkości na rynku: systematyczna praca organiczna nad poprawą pozycji oraz łączenie się w większe organizmy, które, mając nadwyżki menedżerskie i kapitału, wychodzą na rynek zewnętrzny. W PKO BP w ciągu ośmiu lat zrealizowaliśmy dwie strategie. Pierwsza zakładała wzrost pozycji rynkowej — i to udało nam się osiągnąć. Druga i trzecia koncentrują się na relacji z klientem i cyfryzacji procesów i usług. Kolejna strategia, po 2020 r., powinna skupiać się na internacjonalizacji banku i śmielszym wychodzeniu za granicę. W ograniczonym zakresie już ją realizujemy, poprzez zagraniczne oddziały korporacyjne. Jeśli chodzi o sektor bankowy w Polsce, to on wyraźnie podzielił się na trzy grupy: dużych, zaawansowanych technologicznie instytucji, banki małe i średnie oraz sektor banków spółdzielczych. Dwie ostatnie grupy nie tylko dysponują niewielkimi bilansami, ale są zapóźnione technologicznie. Jako banki o charakterze uniwersalnym, nie mają żadnych szans na funkcjonowanie, gdyż przy małej skali działania nie są w stanie osiągnąć odpowiedniej rentowności, pozwalającej na ponoszenie kosztów nakładów inwestycyjnych i wymogów regulacyjnych. Wszystko to razem powoduje, że konsolidacja będzie postępować. I tu pojawia się dylemat dla dużych banków, czy iść w akwizycję małych podmiotów. My nie jesteśmy zainteresowani takimi inwestycjami, bo proces integracji z małymi bankami będzie nam przeszkadzał w rozwoju cyfrowym.

Może Pan zdefiniować pojęcie „mały bank”?

Poza pierwszą piątką wszystkie pozostałe są z naszej perspektywy małe. Dzisiaj bylibyśmy gotowi podjąć decyzję o fuzji, gdyby suma bilansowa przejmowanego banku stanowiła co najmniej 30 proc. aktywów PKO BP, czyli 100 mld zł. Przejmowanie banków mniejszych jest dla nas nieopłacalne. Każda fuzja spowalnia prace nad rozwojem technologicznym, który ma dla nas kluczowe znaczenie. W przypadku małych transakcji koszt zastopowania tych prac byłby zbyt duży.

Mamy na rynku cztery banki z kapitałem państwowym: Bank Pocztowy, BOŚ, Pekao i PKO BP. Dwa pierwsze kuleją, cierpią na chroniczny brak kapitału i perspektywy ich rozwoju są wątpliwe. Czy nie należy skonsolidować aktywów bankowych z państwowym akcjonariatem?

To nie jest pytanie do mnie.

Niedawno na rynku pojawiła się plotka o fuzji Pekao i PKO BP. Wielu analityków podnosiło brak sensowności takiego połączenia ze względu na ograniczone synergie kosztowe i przychodowe. Może się pan odnieść do tych opinii?

To nie jest pytanie do mnie.

Kiedy strategia internacjonalizacji będzie realizowana?

Na początku trzeciej dekady tego wieku.

Jakie są scenariusze wychodzenia za granicę, poza tworzeniem oddziałów korporacyjnych?

Wiele prognoz dla Polski wskazuje, że do 2023 r., mimo rozmaitych wyzwań, nie grozi nam ryzyko znacznego pogorszenia się sytuacji gospodarczej. Największymi wyzwaniami są dla nas demografia i starzenie się społeczeństwa oraz imigracyjne, czyli adopcji ludzi z zagranicy. Wyzwaniem jest też kwestia budowy kapitału. Obserwując dyskusje na temat pracowniczych programów kapitałowych (PPK), dochodzę do wniosku, że brakuje zrozumienia jednej, podstawowej rzeczy: chodzi o zbudowanie naszego polskiego kapitału akcyjnego, który odegrałby nieocenioną rolę w procesie tworzenia polskich firm. To jest bardzo ważny aspekt, bo dzisiaj mamy znaczący kapitał państwowy w Polskim Funduszu Rozwoju, ale nie mamy dostępu do innych źródeł finansowania. Jeśli marzymy o wielkich polskich firmach w Europie, to nie zbudujemy ich potęgi kapitałem zagranicznym. Są dwa sposoby budowania bazy kapitałowej: organiczny, czyli stopniowe kumulowanie kapitału, oraz droga szybsza, czyli PPK.

Pojawiają się informacje, że analizujecie cele inwestycyjne w krajach nadbałtyckich, ze szczególnym uwzględnieniem Litwy.

Nigdy nie byłem w Wilnie, ale nazwisko zobowiązuje i obiecuję, że tam pojadę, choć niekoniecznie po to, żeby kupować bank. To, że analizujemy różne opcje i rynki, jest rzeczą normalną. Jako bank o aspiracjach krajowych i zagranicznych musimy obserwować wszystkie gospodarki wokół Polski, bo to mogą być potencjalnie pierwsze rynki, na których zainwestujemy. Litwa, Białoruś, Ukraina, Czechy, Słowacja, Niemcy muszą być stale analizowane także dlatego, że są to kraje, gdzie biznesy prowadzą nasi klienci i chcą tam pracować razem z nami.

W jakiej perspektywie te analizy zakończą się inwestycją, czy to będzie przed 2020 r.?

Jeśli pojawią się dobre okazje, może to stać się nawet szybciej. Mamy nadwyżkę kapitałową, mamy doświadczony zespół. Wolałbym proces internacjonalizacji realizować ostrożnie, krok po kroku. Uczymy się, jak to robić. Dobrą szkołą była Ukraina. Kredobank jest od ponad trzech lat dochodowy, ale stabilizowanie biznesu, dochodzenie do rentowności było trudne i wiele przy okazji się nauczyliśmy. Ryzyko prowadzenia działalności na Ukrainie jest duże i dlatego skupiamy się tam na rozwoju organicznym.

Kilka tygodni temu kurs franka do złotego spadł do 3,5 zł. Czy miało to jakiś wpływ na zwiększenie zainteresowania klientów przewalutowaniem kredytów hipotecznych?

Na przełomie lat 2016 i 2017 przygotowaliśmy dla klientów propozycję dobrowolnej konwersji kredytów frankowych na złotowe. Dyskutowaliśmy ofertę z kilkuset klientami. Zdecydowana większość nie była zainteresowana przewalutowaniem, ponieważ dla nich kluczowe znaczenie ma wysokość miesięcznej raty. Jest to dla nich ważniejszy czynnik niż ryzyko kursowe. Kiedy pojawiła się propozycja rozwiązań ustawowych, zawiesiliśmy prace nad ofertą.

Rynek kredytów hipotecznych jest mocno rozgrzany i cały czas oparty na kredytach o zmiennej stopie. Od kilku lat mówi pan o potrzebie przestawienia sprzedaży na kredyty o stałej stopie. Na razie niewiele wydarzyło się w tej sprawie.

Udało się pewne rzeczy zrobić, np. wprowadzić listy zastawne, ale potrzebne są kolejne rozwiązania. Przykładowo, musi ruszyć program mieszkań na wynajem, ponieważ bez dużej podaży na tym rynku, przy wysokich cenach wynajmu atrakcyjną alternatywą będą mieszkania na własność i kredyty mieszkaniowe. Zamiana modelu finansowania rynku wymaga konsensu wszystkich zainteresowanych, nie tylko banków, ale także Komisji Nadzoru Finansowego, Narodowego Banku Polskiego czy Ministerstwa Finansów. On jest poszukiwany. Dobrze byłoby, żeby został szybko osiągnięty, ponieważ szczęśliwe lata prosperity mogą się skończyć i kiedyś przyjdzie okres dekoniunktury, a wtedy sytuacja kredytobiorców może istotnie się pogorszyć.

Najbliższe walne zgromadzenie akcjonariuszy zmieni statut banku.

PKO BP przygotowuje się do nowych wyzwań cyfrowych, zmiana statutu pozwoli nam lepiej zarządzać usługami z zakresu dostępu do informacji, danymi klientów i wykorzystywania ich w relacji z innymi instytucjami. Chodzi o to, że nasi klienci znają login, hasło do swojego rachunku, wiedzą, jak szybko odzyskać te dane, natomiast są użytkownikami wielu serwisów i muszą wymyślać kolejnego hasła, loginy. Korzystając z danych dostępowych do PKO BP, silnego uwierzytelnienia, jakie gwarantują, uzyskają dostęp do innych baz danych. Bank musi przygotować się do nowej sytuacji od strony prawnej.

Czy to jest element projektu eID, nad którym pracuje Krajowa Izba Rozliczeniowa?

To jest szersza rozwiązanie. Otwieranie się rynku w związku z dyrektywą PSD2 oznacza nie tylko łatwy dostęp do naszych danych dla innych podmiotów, ale również daje nam szansę skorzystania z innych baz danych.

Skoro o PSD2 mowa, Alior ogłosił, że razem z dwoma niemieckimi platformami bankowymi buduje paneuropejski bank. Takich inicjatyw będzie coraz więcej. Czy jesteście zainteresowani wykorzystaniem możliwości, jakie daje PSD2 do wychodzenia za granicę?

Doświadczenie menedżerskie mówi mi, że najważniejsza jest egzekucja, a nie sam pomysł, bo nawet najlepszy pomysł źle zrealizowany jest tylko koncepcją. Bankowi PKO BP udało się uniknąć pewnych mód, np. wejścia w wirtualne rozwiązania telekomunikacyjne albo tworzenie tandemów telekomowo-bankowych. Analizowaliśmy te pomysły. Decyzja była negatywna. Otwartość rynku kusi. PKO BP ileś lat temu podjął złą decyzję o wejściu w segment deweloperski i stworzył własną firmę. To był błąd strategiczny, wiele lat zajęło nam wychodzenie z tego rynku, na którym konkurowaliśmy ze swoimi klientami. Najważniejsze w naszej pracy jest niepopełnienie błędu strategicznego oraz niezaprzepaszczenie szansy na zwycięstwo strategiczne. Naszym zdaniem, obecnie największe szanse na uzyskanie przewagi konkurencyjnej daje cyfryzacja. Kto tego jeszcze nie rozumie, w najlepszym scenariuszu straci czas, a w najgorszym — utraci klientów. My szczęśliwie do tej pory uniknęliśmy błędu strategicznego, co wynika m.in. z małej skłonności do ulegania modom.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Tomasz Siemieniec, Eugeniusz Twaróg

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy

Puls Biznesu

Inne / Szef PKO BP odsłania nową strategię