Jakiś czas temu na łamach „Pulsu Biznesu” poruszaliśmy problem franczyzowych partnerów banków, którzy narzekają, że ten biznes się nie opłaca — banki ograniczają sprzedaż, a nadzór zaostrza kredytowe wymagania, które zmniejszają liczbę klientów.
Dotyczy to wielu banków. Słychać głosy partnerów Meritum Banku, których część po roku nie może osiągnąć rentowności. Polbank dwa lata temu przeżył bunt franczyzobiorców, po tym jak drastycznie ograniczył sprzedaż kredytów. ING Bank Śląski nie przedłuża już umów ze swoimi współpracownikami i powoli zamyka placówki partnerskie.
Podobne problemy obce są BRE Bankowi, który w 2003 r. zainicjował ten biznes w Polsce, otwierając cztery pierwsze placówki franczyzowe pod marką MultiBank. Wśród nich znalazła się także placówka stworzona przez rozpoczynającą tym sposobem działalność spółkę Dase Financial Group.
— Mój wspólnik miał pomysł, dobre chęci i doświadczenia z pracy w MultiBanku, a ja pieniądze. Ale był to dla nas wtedy bardzo ryzykowny eksperyment — przyznaje Sebastian Owczarski, prezes Dase. Łatwo rzeczywiście nie było, bo firma, która zainwestowała dość poważne jak na owe czasy pieniądze (100 tys. zł), na pierwsze zyski musiała czekać dwa lata.
— Po roku byliśmy pewni, że to wyjdzie — przekonuje Sebastian Owczarski.
Cierpliwość się opłaciła aż nadto. Teraz Dase prowadzi 5 placówek partnerskich MultiBanku na Dolnym Śląsku i żadna ze stron ani myśli o ich zamykaniu. 95 proc. dochodów Dase za ubiegły rok wygenerował właśnie ten biznes, choć spółka od 2003 r., również dzięki bankowi, rozwinęła się i obecnie prowadzi także działalność jako venture capital, wspierając projekty młodych przedsiębiorców w bardzo wczesnym stadium rozwoju. W ub.r. zadebiutowała na NewConnect.
Nadpłynność w kryzysie
Sebastian Owczarski nie ma wątpliwości, że o sukcesie zdecydował model współpracy, od początku przez obie strony określany jako partnerski. Różnic w porównaniu z modelami funkcjonującymi w innych bankach jest kilka.
— Zasada jest jednak ta sama i bardzo prosta — my jesteśmy sprzedawcami produktów, a bank ich dostarczycielem — mówi Sebastian Owczarski.
Jedną z różnic jest fakt, że placówki partnerskie mogą zaoferować każdy produkt MultiBanku, podczas gdy partnerzy innych banków nie mają dostępu do ok. 20 proc. usług, które oferują placówki macierzyste.
— My nie różnimy się niczym od placówek macierzystych — ani wizualnie, ani operacyjnie. Mamy nawet dostęp do gotówki banku — przyznaje prezes Dase.
Do tego pracownicy placówek partnerskich posiadają takie same prawa jak wszyscy inni pracownicy MultiBanku. Bank płaci za ich szkolenia i mogą korzystać z wielu innych atrakcji na takich samych zasadach.
Istotny jest również sposób wynagradzania franczyzobiorców przez Multibank. Dostają prowizję za każdy sprzedany produkt, ale przede wszystkim w przypadku każdego sprzedanego konta czy kredytu otrzymują też znikomy procent, m.in. od marży kredytu spłacanego przez klienta oraz kwoty, którą płaci klient np. za przelewy czy obsługę konta. Dzięki temu nawet jeśli w danej chwili z jakiegoś powodu sprzedaż spadnie, franczyzobiorcy mogą być spokojni, ponieważ nieprzerwanie będą spływać na ich konto te ułamki procentów z produktów, które wcześniej sprzedali.
Skutki innego sposobu wynagradzania, które polega na znacznie wyższej, ale tylko prowizji od sprzedaży, dobrze pokazuje przykład Polbanku, którego partnerzy stracili możliwość zarobku z chwilą, kiedy bank ograniczył sprzedaż kredytów.
— My się kryzysu nie boimy, jeśli znowu do niego dojdzie, to podobnie jak w 2008/2009, będziemy na niego doskonale przygotowani — komentuje Sebastian Owczarski. Wspomina, że w tamtym czasie, kiedy kurs franka szwajcarskiego drastycznie wzrósł, skoczyła także marża banku, a więc również wynagrodzenie franczyzobiorców. — Wtedy właśnie mieliśmy najlepsze wyniki, a nasze przepływy znacznie wzrosły i dlatego rozpoczęliśmy działalność jako venture capital — mówi Sebastian Owczarski.
Niebezinteresowna opieka
Dodaje, że jest jeszcze jeden istotny aspekt współpracy z MultiBankiem — kiedy pojawiają się jakieś problemy, bank nie zostawia swoich partnerów, ale pomimo kosztów pomaga im wyjść na prostą. Troska o losy swoich franczyzobiorców nie jest jednak tak bezinteresowna, jak się może wydawać.
— Dużo zarabiamy dla banku. Jedna placówka, w której pracują 4 osoby, potrafi wygenerować zysk taki jak placówka macierzysta MultiBanku w większym mieście zatrudniająca ok. 14 osób — porównuje prezes Dase.
Na efektywność duży wpływ mają pracownicy, którzy są dobrze przeszkolonymi sprzedawcami. Ich wynagrodzenie często jest wyższe niż pracowników macierzystych placówek MultiBanku, ale otrzymują je wyłącznie za efekty. Ponadto takie małe placówki dużo sprawniej można kontrolować pod względem efektywności kosztów.
— Łatwiej choćby kontrolować takie wydatki jak koszty ponoszone przez pracowników na rozmowy przez telefon czy klimatyzacja. Mniej kosztuje także obsługa małego biura — wylicza Sebastian Owczarski.
System franczyzowy MultiBanku został uznany za jeden z najlepszych w Europie. Trudno się dziwić, że zaczęły go naśladować inne banki. Jednak, jak mówi prezes Dase, bez większych sukcesów.
— Niektóre banki wycofujące się obecnie ze współpracy franczyzowej wcześniej przejęły z naszej centrali najlepszych pracowników. To pokazuje, że nie pojedyncze osoby tworzą jakość, ale cała organizacja. My niczego nie planujemy zamykać, jeśli już to otwierać — mówi prezes Dase.