Polskie firmy mogą być wzorem do naśladowania

Rozmowa z Grzegorzem Siarką, prezesem zarządu spółki Generator Produkcja Opole.

Działająca od 2015 r. w Polsce spółka Generator Produkcja Opole (GPO) produkuje generatory do turbin wiatrowych w ramach niemieckiej Grupy Enercon GmbH, jednego z globalnych potentatów dostarczających infrastrukturę do elektrowni wiatrowych. Dlaczego zdecydowaliście się na uruchomienie polskiego oddziału firmy?

Firma Generator Produkcja Opole powstała jako wynik współpracy kilkunastu osób, które łączyło wspólne marzenie, choć różne motywacje. Część z nas pracowała wcześniej w Niemczech, ale chciała wrócić do ojczyzny; inni podróżowali po całym świecie, realizując różne projekty, ale chcieli rozpocząć coś nowego, dającego stabilizację; były wśród nas także osoby bardzo młode, które poszukiwały własnej drogi. Grupa rozbitków, którzy chcieli zbudować coś trwałego na stałym lądzie. Byliśmy pewni dwóch rzeczy: chcemy współpracować z firmą z Niemiec, bo odpowiada nam tamtejsza kultura biznesowa, a jednocześnie potrzebujemy wolności w kształtowaniu naszego projektu, bez konieczności wpasowania się w sztywne struktury. Okazało się, że właśnie Enercon spełnia nasze oczekiwania. W 2015 r. otworzyliśmy działalność i na początku 2016 r. pojechaliśmy na szkolenia w Niemczech. Jesienią tego samego roku uruchomiliśmy produkcję w Opolu, a na początku 2017 r. wyjechał od nas pierwszy generator.

Nasz zakład przechodził i nadal przechodzi ewolucję – od prostej montowni do etapu, na którym jesteśmy obecnie. Dzisiaj poza montażem generatorów wykonujemy także prototypy nowych modeli, a od ubiegłego roku mieści się u nas Centrum Usług Wspólnych Grupy. Patrząc na liczby – zaczynaliśmy z sześcioma pracownikami na początku 2016 r., w tej chwili zatrudnionych jest około 270 osób pracujących w różnych obszarach, także centralnych. Pokazuje to, że polska spółka rośnie, a nasze kompetencje i zaangażowanie pozytywnie wpływają na postrzeganie nas w grupie.

Technologia, którą dziś głównie produkujecie, to?

W tej chwili naszym najważniejszym produktem są generatory z rodziny EP5 – generatory asynchroniczne o mocy 5,6 MW. Jak sobie taki generator wyobrazić? To ogromne urządzenie o średnicy 6 metrów i wadze 132 ton, które zakładane jest bezpośrednio do turbiny. W Opolu produkujemy cztery generatory tygodniowo. Może się wydawać, że to mało, ale kiedy weźmiemy pod uwagę gabaryty i jednostkową wartość produktu, okazuje się, że nasz tygodniowy obrót jest na poziomie powyżej rocznego poziomu obrotów niejednej średniej firmy. To pokazuje skalę tego, co robimy.

W czasie wielkiego światowego boomu na wykorzystywanie energii ze źródeł odnawialnych rośnie też konkurencja wśród firm dostarczających rozwiązania technologiczne. Czym wyróżnia się Enercon?

Nasze generatory odbiegają od konkurencyjnych modeli. Zasadniczą różnicą technologiczną jest to, że nie posiadają przekładni. Oznacza to, że prędkość śmigła przekłada się jeden do jednego do prędkości obrotu wirnika w generatorze. Konkurencja podchodzi do tego w inny sposób – ich generatory są dużo mniejsze, ale prędkość obrotu śmigła jest zwielokrotniana przy przejściu na generator. Przekładnie, które to umożliwiają, są awaryjne i wymagają częstszych napraw. To powoduje, że chociaż stosowane przez nas rozwiązanie jest droższe, to w późniejszym serwisie i utrzymaniu jest dużo łatwiejsze. Nasze turbiny są bardzo chętnie montowane na obszarach, do których dostęp jest utrudniony, m.in. na pustyniach, w odległych rejonach Kanady czy Skandynawii.

Wyróżniamy się także metodą działania. Nie próbujemy zaistnieć w jak największej liczbie lokalizacji na świecie. Mamy zdefiniowane regiony i kraje, na których się koncentrujemy i to daje najlepsze efekty. Nasze zespoły są wyspecjalizowane w tych kierunkach, znają ich specyfikę, nie dają się niczym zaskoczyć, a to doceniają klienci.

Polskę postrzegamy jako rynek z potencjałem, gdzie chcemy sprzedawać nasze produkty.

Wspomniał pan o tym, że GPO zajmuje coraz silniejszą pozycję w Grupie. To zasługa nie tylko osiąganych wyników, ale także wyjątkowej kultury organizacyjnej, którą udało się wam wypracować.

Polacy to bardzo kreatywny naród, a my zbudowaliśmy organizację, która potrafi tę cechę świetnie wykorzystać. Jak w każdej pracy, pewna część zadań jest nudna, żmudna, trzeba zacisnąć zęby i zrobić swoje, ale każdy pracownik ma też grupę czynności, których wykonywanie sprawia mu przyjemność i pobudza do aktywności. Dlatego zapewniamy naszym pracownikom możliwość rozwoju i dostęp do „zabawek”, którymi lubią się bawić. To wymaga indywidualnego podejścia, co w tak małej organizacji jak nasza jest możliwe. Dzięki temu firma ciągle idzie do przodu, bo pracownicy lubią swoją pracę i chce im się angażować w rozwój firmy, a z drugiej strony mogą realizować potrzeby wyższego rzędu i podnosić własne kompetencje. Każdy członek naszego zespołu ma możliwość wykazania się pomysłowością i wiedzą, a najlepsze propozycje zawsze są wdrażane i podpisane nazwiskiem autora. Jest to dość ciekawa kombinacja, która pomimo problemów na rynku pracy pozwala ściągnąć do GPO wybitne osoby i zatrzymać je nie za pomocą wynagrodzeń przekraczających poziom rynkowy, tylko dzięki temu, że mogą się w firmie realizować. Moją rolą jest pilnowanie, żeby to nie wychodziło poza pewne określone ramy i poza strategię określoną dla naszego zakładu.

To nie wszystko, czym wyróżnia się podejście GPO. W czasie, kiedy na rynku trwa konkurencja o pracownika, postanowiliście przełamać stereotypy dotyczące kojarzenia przemysłu ciężkiego jako branży typowo męskiej i postawiliście na kobiety.

Znalezienie wykwalifikowanych pracowników, zwłaszcza na linię produkcyjną, nie jest w naszym regionie najłatwiejszym zadaniem. Większość mężczyzn z województwa opolskiego szuka zatrudnienia za granicą. Jednocześnie kobiety, które zostają na rynku, posiadają bardzo wysokie kompetencje. Dlatego uznaliśmy, że powinniśmy korzystać z tej siły roboczej, do której jest dostęp, i spróbowaliśmy zidentyfikować czynności, które mogą w naszym zakładzie wykonywać panie. Okazało się, że jest ich naprawdę dużo, a na niektórych stanowiskach kobiety są nawet kilka razy wydajniejsze od mężczyzn. W ten sposób przeszliśmy z zespołu czysto męskiego na zespół mieszany. W tej chwili około 30 proc. pracowników produkcji to kobiety, a tendencja ta ciągle wzrasta. Oczywiście feminizujemy nie tylko produkcję, kobiety pracują także na innych stanowiskach. Prawie wszyscy kierownicy podlegający bezpośrednio mnie i część specjalistów to również kobiety. A dlaczego?

To jest bardzo proste. Wprowadzanie kobiet na stanowiska kierownicze pozwala wyeliminować element rywalizacyjny w zespołach i przekierować energię na konstruktywną współpracę. Kobiety często patrzą też na problem z innej strony niż mężczyźni i umieją znaleźć nieszablonowe rozwiązania.

W jaki sposób ten nietypowy model organizacyjny przekłada się na pracę zakładu?

W naszej firmie najcenniejszy jest pracownik, ale nie dlatego, że płacimy mu i inwestujemy w niego najwięcej na rynku. Pracownik istotny jest z tego powodu, że jest to siła sprawcza, która decyduje o tym, czy firma osiągnie sukces. My ten sukces osiągamy.

Posiadamy zespół indywidualistów. Ludzi, którzy samodzielnie myślą i rozwiązują problemy, a w zamian otrzymują możliwość testowania własnych rozwiązań w firmie. To powoduje, że ich motywacja jest bardzo wysoka i tak naprawdę funkcje nadzorcze i kontrolne w firmie mogą być mocno ograniczone, co pozwala nam ograniczyć koszty w tym obszarze. Ale to niejedyny bonus. Dzięki takiemu podejściu zakład ciągle ewoluuje. Cały czas przechodzi metamorfozy, usprawnia, dostosowuje do sytuacji na rynku. Praca w płaskiej strukturze z samodzielnymi osobami pozwala nam szybko reagować na zmiany. Podam przykład: jesteśmy jedynym zakładem w grupie, który przez ostatnie dwa lata (a jak wiemy, był to burzliwy czas) nie miał większych problemów z brakiem komponentów. Nawet jeśli pojawiają się jakieś trudności, to jesteśmy w stanie na tyle szybko zidentyfikować ryzyko i znaleźć rozwiązanie alternatywne, że nie ma to wpływu na terminy dostaw do klienta. Temu zespołowi – jego elastyczności, zaangażowaniu, umiejętności wczesnego wykrywania ryzyk i reagowania na nie – zawdzięczamy to, że jesteśmy dziś najlepszym zakładem w całej grupie produkcyjnej.

A teraz czeka na pana kolejne trudne zadanie – przełożenie ścieżki sukcesu GPO na pracę całej grupy.

To prawda, przede mną spore wyzwanie. Od tego roku przejmuję odpowiedzialność za cały łańcuch dostaw dla generatorów w grupie Enercon i przeniesienie na poziom centralny idei, która sprawia, że w Polsce to tak sprawnie działa. Niemcy bardzo dobrze pracują w stabilnej rzeczywistości i przy stabilnych procesach, ale okresy zawirowań wywołują u nich dużą bezwładność. Za to pewna chaotyczność i indywidualizm charakterystyczne dla Polaków sprawdzają się w takim czasie świetnie, bo pozwalają szybko reagować na problemy.