Wielu menedżerów lubi budzić w podwładnych lęk, aby poczuć smak władzy. A wielu pracowników to akceptuje, by uciec od odpowiedzialności.
Tak można najkrócej streścić powody, dla których „ręczne sterowanie” wciąż jest najpopularniejszą metodą zarządzania. Podczas ostatniego kongresu Kadry dyrektor firmy handlowej, opowiadając o systemach wynagradzania, chlubił się przy okazji swoją twardą ręką w zarządzaniu.
— Konieczna jest asertywność kontaktu z pracownikami, to jest bardzo ładne słowo, a tak naprawdę to się nazywa „walenie prosto z mostu”. Mam taki zwyczaj, że codziennie rano przechodzę przez firmę, podaję każdemu rękę, przy okazji łypnę okiem, co się dzieje, bo ludzie są leniwi. Będąc tu na paru wykładach, zauważam, że prelegenci mówią, w jaki sposób umożliwiać pracownikom rozwój w pracy. Ale czy praca jest od tego, żebyśmy się w niej rozwijali, czy też żebyśmy w niej pracowali? Rozwój to ja mam, jak pojadę na wakacje w góry albo do teatru do Warszawy — przekonywał.
A zaczął wystąpienie od tego, że przed kilku laty w siedem dni odeszło od niego 80 proc. kadry.
— Czynnik ludzki zawiódł i już wiem, że nie można się na nim opierać — skomentował tę nauczkę.
Tymczasem z badań, jakie przeprowadzili w 22 amerykańskich przedsiębiorstwach Kathleen D. Rayan i Daniel K. Oestreich, wynika, że strach związany z pracą jest dla firm autentycznym problemem. Zdaniem ankietowanych rodzi on negatywne odczucia wobec firmy (29 proc. odpowiedzi), destrukcyjnie wpływa na jakość i produktywność (27 proc.), powoduje negatywną ocenę własną (19 proc.) i budzi negatywne emocje (12 proc.).
Według autorów badania najgorszym skutkiem obawy przed otwartością jest cynizm. Ci, którzy utracili wiarę w lojalność firmy, szukają dróg zapewnienia sobie bezpieczeństwa i sukcesu. Najpewniejszą zaś alternatywą są „układy”, a więc lojalność wobec grupy wspólnych interesów, a cynizm wobec wszystkich spoza niej. Objawia się to brakiem zaangażowania, nieujawnianiem błędów, chyba że już się ich nie da ukryć, lizusostwem, wybieraniem fałszywych priorytetów i tzw. lokalną optymalizacją (podnoszeniem własnych wyników w pracy kosztem wyników innych osób, działów czy całej firmy).
Bez oskarżeń
Ręczne sterowanie jest metodą nie do przyjęcia w firmach jakości, propagowanych przez prof. Andrzeja Bliklego, właściciela firmy A. Blikle.
— To nie utopia, takie firmy istnieją. Kiedy napotykają problem, zbierają o nim dane, szukają jego źródeł, zakładają dobrą wolę wszystkich zainteresowanych. Nie szukają zaś winnych, nie budują oskarżeń, nie tworzą źródeł strachu — przekonywał uczestników swojego konwersatorium TQM Andrzej Blikle.
Początkiem zmian, jakie powinna przejść firma dążąca do budowania środowiska współodpowiedzialności za pracę, jest szczera rozmowa o strachu. W kolejnych etapach zarządzający powinni przeanalizować własny sposób bycia (czy nie prowadzi do lęku przed nimi) i pracować nad pozytywnymi zmianami tam, gdzie okaże się to konieczne (szczegóły w ramce). Powinni też pamiętać, by nie „strzelać do zwiastunów złych wiadomości”.
— Twoja nerwowa reakcja na własne błędy prowadzi do tego, że podopieczni zaczną ukrywać przed tobą informacje o zagrożeniach — ostrzega Andrzej Blikle.
Bardzo ważnym elementem budowania kultury firmowej bez strachu jest współpraca przy podejmowaniu decyzji. Nie oznacza to, że wszystkie decyzje i w każdej sytuacji powinny być podejmowane demokratycznie. Ważne jest jednak, by ludzie czuli własny wpływ na swoją pracę i na firmę w takim zakresie, w jakim to tylko możliwe.
Współodpowiedzialność
Są firmy, które świadomie starają się eliminować strach i wzmacniać zaangażowanie oparte na poczuciu współodpowiedzialności (często używa się też pojęcia empowerment, czyli uprawnianie współpracowników).
— Jeżeli, będąc współpracownikiem i spotykając prezesa na korytarzu, nie czuję się sparaliżowany; jeżeli w pokoju ktoś opowiada dowcip i gdy nagle wejdzie ktoś z grupy zarządzającej, nie zapada niezręczna cisza — to mamy do czynienia z atmosferą charakterystyczną dla kultury empowerment — mówi Wojtek Szymankiewicz, dyrektor generalny ADT Poland.
Dodaje, że w takich firmach ludzie nie muszą kombinować, szukać sprzymierzeńców w grupie zarządzającej, tracić energii na działania polityczne, budowanie swojego wizerunku, tylko mogą się zająć pracą. Są otwarci i uczciwi.
Za takimi relacjami szefowie tęsknią szczególnie, gdy w firmach kuleje zaangażowanie pracowników. Chcąc wykrzesać z ludzi więcej kreatywności, odwagi i odpowiedzialności, często wręcz na siłę i sztucznie wprowadzają anonimowe skrzynki e-mailowe, namawiają pracowników, aby zgłaszali pomysły usprawnień. Tymczasem, zdaniem Wojtka Szymankiewicza, receptą na takie zmiany jest cierpliwość.
— Jeżeli szef ma określony styl pracy i teraz chce się zmieniać, to musi dać ludziom czas, aby uwierzyli, że on rzeczywiście tego chce. Jeżeli jest to głęboka zmiana, oparta na wartościach, to niech da wszystkim czas, by się przekonali, że to jest szczere. Ale jeżeli ten szef kieruje się jedynie modą i chce coś osiągnąć w dwa miesiące, to nic z takiej zmiany nie wyjdzie. Jak ktoś robi coś naturalnie, ludzie to poczują — wskazuje Wojtek Szymankiewicz.
Ba, ale czy do zmiany samego siebie dałby się przekonać wspomniany na początku szef?