Transformacja organizacji to operacja na żywym organiźmie. Niebezpieczna i prowokująca do kosztownego błędu.
Łączenie różnych elementów
Anna Mierzejewska, wiceprezes 4 Results
Sławomir Błaszczak, prezes 4 Results
- Zmiany są nieodłącznym elementem działania firmy. Może to być np. wejście na nowy rynek, fuzja czy wdrożenie systemu klasy CRM. Oczekiwania są jasne — efektem wprowadzonych ulepszeń ma być podniesienie efektywności, minimalizacja kosztów czy zwiększenie dochodów. Jednakże realizacja tych zmian nie zawsze przynosi oczekiwane efekty. Firmy, które swoją działalność opierają na usługach, często zapominają o tym, że same szkolenia nie wystarczą, jeśli problem tkwi w systemie, lub kulturze organizacyjnej czy procesach firmy. Z kolei przedsiębiorstwa produkcyjne, które mają zazwyczaj doskonale rozwinięte procesy i systemy, czyli tzw. twarde elementy, nierzadko zaniedbują elementy miękkie, związane z zasobami ludzkimi. Całą sztuką jest więc umiejętne połączenie twardych i miękkich czynników. Nierzadko, kluczem do sukcesu jest umiejętna komunikacja i przekonanie do zmian kadry średniego szczebla. Bo koszty nieudolnie przeprowadzonych przekształceń są zwykle dotkliwe i pogrążają firmę w dalszym kryzysie.
Unikanie błędów
Krzysztof Pimpicki, wiceprezes 4 Results
Sławomir Błaszczak, prezes 4 Results
- Jak pokazują statystyki, 4 na 5 prób zmian kończy się fiaskiem — w większości w wyniku popełnionych błędów. Do najczęstszych należą m.in.: brak rozumienia pilności, konieczności zmian, czy nieuwzględnienie psychologicznego procesu przechodzenia ludzi przez zmianę. Przekształcanie oblicza firmy to zmierzenie się z obawami i oczekiwaniami pracowników różnego szczebla. Dlatego, tak istotna jest determinacja i komunikowanie jej wszystkim pracownikom. „Musimy, chcemy, potrafimy” — to hasło gotowej na zmiany organizacji, to także podstawy strategii komunikacyjnej. Częstym błędem jest niedostateczne zaangażowanie osób kluczowych dla powodzenia projektu. Dla nich, oczywistym powinno być, że poszczególne etapy zarządzania zmianą zachodzą na siebie. To oznacza, że trzeba nad nimi pracować równocześnie. A proces udoskonalania wprowadzonych zmian to sygnał, że nie ma co spoczywać na laurach.
Budowanie rozwoju
George Mann, konsultant i dyrektor programu Akademii Eureko
- Zmiany w organizacjach wymagają nie tylko zaangażowania menedżerów, ale wszystkich pracowników. To oznacza, że zasięg zmian musi także objąć działania osób odpowiedzialnych za zarządzanie zasobami ludzkimi. Szkolenia wewnętrzne, jak i zewnętrzne mogą okazać się marnowaniem pieniędzy, jeśli nie będą zintegrowane z całościową wizją zmian. Z tą myślą Eureko, osiem lat temu, zaczęło realizację programu rozwoju menedżerów, którego osią jest Akademia Eureko. Na projekt tego programu silnie wpłynęły wizja i doświadczenie Petera Senge. Stanowią one fundament do stworzenia całej platformy wymiany doświadczeń i w efekcie organizacji uczącej się. Bazą naszego programu jest budowa wspólnoty liderów, którzy, budując własną uczącą się sieć, będą motorami głębokich zmian w firmie. Uczestnicy pracują nad projektami badawczymi i doradczymi wraz z liderami wyższego szczebla z różnych krajów i różnych specjalności. Stosuje się wiele różnych metod nauczania, w tym wyrafinowane komputerowe symulacje modeli biznesowych oraz zarządzania zmianą. Przez lata program ewoluował, a kluczową rolę w jego kształtowaniu mieli sami uczestnicy. Akademia Eureko zapewnia bieżące wsparcie absolwentów programu poprzez dedykowaną stronę internetową oraz możliwość uzyskania międzynarodowych zleceń.
Docenić ryzyko
Prof. dr hab. Stanisław Kasiewicz, kierownik Katedry Analizy Działalności Przedsiębiorstwa na SGH
- Zarządzanie ryzykiem, to wciąż duża słabość oraz odraczany problem w polskich przedsiębiorstwach. Ryzyko nie może się jednak kojarzyć jedynie z zagrożeniem czy widmem bankructwa. Oprócz strony ciemnej, ryzyko ma przecież także jaśniejszą. Ci, którzy potrafią nim profesjonalnie zarządzać, traktują je jako szansę, źródło zarobku i wzrostu wartości firmy. To też element przewagi konkurencyjnej i możliwość wyprzedzenia krajowych i europejskich konkurentów. Firmy często nawet nie dostrzegają potrzeby dotarcia do informacji minimalizujących np. ryzyko transakcji. Z zachowań menedżerów można wywnioskować, że zbyt często bagatelizują oni tę możliwość, wpadając w skrajność determinizmu lub zupełnego chaosu. Na przykład przy przeprowadzaniu restrukturyzacji przedsiębiorstw, potrzeba stabilności i wydłużenia horyzontu czasowego planów strategicznych. A to zależy także od umiejętnego zarządzania ryzykiem.