Wokół przywództwa narosło wiele mitów, które nie tylko zniekształcają jego prawdziwe znaczenie, ale także hamują rozwój firm i liderów. Takie przekonania jak „lider musi być charyzmatycznym ekstrawertykiem” czy „skuteczność mierzy się twardą ręką i nieomylnością” tworzą fałszywy obraz, który ogranicza potencjał osób zarządzających i blokuje innowacyjne podejście do budowania zespołów. Czas rozprawić się z tymi mitami.
Przywódcą trzeba się urodzić
Jeden z najbardziej utrwalonych mitów dotyczących przywództwa głosi, że liderami zostają tylko osoby obdarzone wrodzonym talentem. Tymczasem zarówno badania naukowe, jak też praktyka stanowczo go obalają. Według badań opublikowanych w „The Leadership Quarterly” genetyka odpowiada jedynie za 30 proc. potencjału zarządczego, co oznacza, że 70 proc. predyspozycji kształtuje się dzięki osobistemu rozwojowi, nabywaniu doświadczeń i ciągłej nauce.
Przywództwo można porównać do mięśnia — pojawia się i wzmacnia dzięki regularnemu treningowi. Wprawdzie niektóre jednostki wykazują naturalne zdolności do kierowania, jednak większość staje się dobrymi menedżerami w następstwie świadomego wysiłku, determinacji i nieustannego pokonywania swoich ograniczeń.
Wczorajsze metody sprawdzą się też dzisiaj
Nie da się wygrywać bitew, korzystając z planów z poprzednich wojen. Podobnie jest z przywództwem w biznesie — nie można kopiować sposobów zarządzania tylko dlatego, że były efektywne jeszcze całkiem niedawno. Powód podaje „Harvard Business Review”: „Szybkie, stałe i destrukcyjne zmiany są teraz normą, a to, co odniosło sukces w przeszłości, nie jest już wyznacznikiem tego, co odniesie sukces w przyszłości”.
Potwierdzeniem tej tezy jest historia upadku firmy Kodak, która przez dekady była światowym liderem w branży fotograficznej, dominując na rynku aparatów i materiałów do wywoływania zdjęć. Koncern stosował sprawdzone modele biznesowe, co pozwalało mu wygrywać w całym XX stuleciu, aż na horyzoncie zaczęła wyłaniać się rewolucja cyfrowa. Warto dodać, że to właśnie inżynierowie Kodaka wynaleźli pierwszy aparat cyfrowy w 1975 r. Co z tego, skoro zarząd zignorował innowację, obawiając się, że nowa technologia zagrozi ich dochodowemu biznesowi opartemu na fotografii analogowej.
Szef musi znać wszystkie odpowiedzi
Coraz częstsze zmiany podważają nie tylko skuteczność działających wcześniej metod, ale również poczucie pewności liderów. Gwałtowny postęp technologiczny, złożone wyzwania społeczne i sytuacja geopolityczna — wszystko sprawia, że przywódcy muszą porzucać utarte schematy na rzecz eksperymentowania. Zarządzają elastycznie, metodą prób i błędów, ucząc się na błędach. Jeśli jeszcze niedawno pozowali czasem na nieomylnych, obecnie muszą przyznawać, że nie znają — i nie mogą znać — wszystkich odpowiedzi.
Przywództwo nie polega już na byciu wszechwiedzącym autorytetem, lecz na umiejętności zadawania właściwych pytań, tworzeniu przestrzeni do twórczego myślenia i budowaniu zespołów, które potrafią wspólnie znajdować innowacyjne rozwiązania w obliczu niepewności. To właśnie w tej autentyczności i otwartości na to, co niepewne i niewiadome, kryje się nowa siła liderów współczesności.
Lider zawsze tryska optymizmem
Czy to oznacza, że robienie dobrej miny do złej gry przestaje być skuteczne? Zdecydowanie tak. Emanowanie sztucznym optymizmem to strategia prowadząca donikąd. Skuteczny szef ani nie popada w czarnowidztwo, ani nie uprawia propagandy sukcesu, zwłaszcza gdy brak ku temu solidnych podstaw. Przed nadmiarem entuzjazmu przestrzega Jon Kabat-Zinn, profesor medycyny i promotor uważności (mindfullness), pisząc: „Równie łatwo możemy stać się więźniami tak zwanego pozytywnego myślenia, jak negatywnego. Pozytywne myślenie również może być ograniczające, nieodpowiednie, złudne, zafiksowane na sobie i niewłaściwe”.
Przez źle pojętą empatię niektórzy menedżerowie starają się chronić swoich pracowników przed trudnymi informacjami, upiększając rzeczywistość w nadziei, że uratują morale zespołu. Jednak taka postawa często przynosi odwrotny skutek. Gdy brakuje jasnej i uczciwej komunikacji, ludzie wypełniają luki w wiedzy własnymi interpretacjami, co prowadzi do nieporozumień, spadku zaufania i erozji autorytetu lidera.
Dlatego Jim Collins, autorytet w dziedzinie zarządzania, podkreśla: „Staw czoła brutalnym faktom”. Wielcy liderzy zdobywają serca i umysły swoich zespołów nie poprzez fałszywy optymizm, ale dzięki autentyczności i przejrzystości. Szanują swoich pracowników, traktując ich jak partnerów, którzy zasługują na prawdę niezależnie od tego, jak trudna może być. Szczerość wzmacnia zaufanie i buduje poczucie wspólnej odpowiedzialności.
Ludzkie podejście jest dla HR
Nadmiar empatii czasem komplikuje sprawy, ale jej brak to przepis na katastrofę. Powinni o tym pamiętać ci liderzy, którzy z uporem skupiają się tylko na wskaźnikach operacyjnych, finansowych czy administracyjnych, zapominając, że przywództwo to nie tylko tabelki i raporty, ale przede wszystkim ludzie. Gdy ignoruje się jakość relacji, tworzy surową atmosferę i wprowadza kulturę opartą na karach i bezwzględnym egzekwowaniu poleceń, zespół szybko traci motywację, a zaufanie znika niczym kamfora.
Menedżerowie starej daty wychodzą z założenia, że miłe rzeczy to domena działu HR, a ich rolą jest być twardym jak skała. Efekt? Organizacyjna schizofrenia: z jednej strony dyrektor personalna, troskliwa niczym nadopiekuńcza matka, z drugiej emocjonalnie zdystansowany menedżer, przypominający surowego ojca, który zamiast inspirować, wydaje rozkazy.
Zrównoważeni liderzy trzymają się uniwersalnych zasad — traktują innych tak jak sami chcieliby być traktowani. Są pokorni, świadomi własnych ograniczeń i gotowi przyznać się do błędu. Bo w gruncie rzeczy najlepsze przywództwo to nie perfekcja, lecz autentyczność i szacunek wobec ludzi, z którymi idzie się przez codzienne wyzwania.
Musisz być na szczycie
Najwięcej nieempatycznych liderów można znaleźć tam, gdzie panuje obsesyjne przywiązanie do tytułów i stanowisk. To efekt starych, skostniałych modeli przywództwa, które od lat kształtują kulturę organizacyjną opartą na władzy, kontroli i dystansie. Jednak odpowiedzialność nie leży wyłącznie po stronie systemu — winni są również sami menedżerowie, którzy bezrefleksyjnie wpisują się w ten schemat, traktując swoją funkcję jako wyznacznik wartości i autorytetu.
Jak trafnie zauważa John C. Maxwell, ekspert w dziedzinie przywództwa: „Ludzie przejmują się swoją pozycją, ponieważ definiują sukces jako bycie na szczycie. Wierzą, że jeśli nie są na szczycie, nie odnoszą sukcesu”. Tyle że prawdziwe przywództwo wcale nie wymaga siedzenia w gabinecie na najwyższym piętrze. Nie musisz być na szczycie, aby coś zmienić.
Nie chodzi o prestiż, ale o wpływ, jaki masz na ludzi wokół siebie. Chodzi o to, jak inspirujesz, motywujesz i prowadzisz innych, niezależnie od twojego miejsce w firmowej strukturze. W ostatecznym rozrachunku najskuteczniej oddziałują ci, którzy nie boją się być autentyczni, otwarci i empatyczni, a formalna władza to często tylko iluzja.
Prowadzenie w dół to jedyna droga
Kolejne spostrzeżenie Maxwella: „Przywództwo nie jest ulicą jednokierunkową, czyli nie polega na zarządzaniu tylko tymi, którzy są pod tobą. Stań przed osobami na tym samym szczeblu, a nawet przed przełożonymi. Prowadź w górę, prowadź w poprzek, prowadź tam, gdzie jesteś potrzebny”.
Stanowisko daje pewne uprawnienia, ale najwięcej zależy od twojej postawy. Wystarczy, że przejmiesz inicjatywę, gdy inni wahają się działać. Biorąc odpowiedzialność za trudne zadania, których nikt inny nie chce się podjąć, naturalnie wchodzisz w rolę lidera — nie dlatego, że ktoś cię do niej wyznaczył, ale dlatego, że pokazałeś, że się do tego nadajesz. Przywództwo w tym ujęciu staje się demokratyczne.
Jest jeden model przywództwa
Często spotykamy się z poglądem, że liderzy powinni być ekstrawertykami — charyzmatycznymi, pewnymi siebie i otwartymi na ludzi. Tymczasem rzeczywistość pokazuje, że introwertyczni szefowie równie często, a nawet częściej osiągają znakomite wyniki. Ich siłą są umiejętność uważnego słuchania, refleksyjność i zdolność do podejmowania przemyślanych, strategicznych decyzji.
Inni wierzą, że skuteczne przywództwo opiera się na wykształceniu — trzeba mieć dyplom MBA prestiżowej uczelni. Jednak są menedżerowie, którzy deficyty w edukacji uzupełniają doświadczeniem i determinacją. Ich siła tkwi w empatii i zdolności do budowania zaufania bez potrzeby stosowania presji.
Wniosek? Nie ma uniwersalnego modelu przywództwa. Skuteczność lidera nie zależy od typu osobowości, genów czy renomy studiów. To, co naprawdę się liczy, to umiejętność inspirowania innych, gotowość do nauki oraz zdolność do podejmowania mądrych decyzji opartych na wartościach, a nie schematach. Bo przywództwo to nie etykieta, którą nosisz — to wpływ, jaki wywierasz.