PB: Menedżerowie chcą, byśmy byli maksymalnie efektywni. Ale jak w tym nas wspierają?
Marcin Świsłowski: Często nieudolnie. Oczekują, że będziemy dla nich zawsze dostępni, reagowali na pytania klientów w czasie rzeczywistym i jednocześnie mieli nieprzerwany kontakt z kolegami w biurze. Pomyślmy chwilę, co to oznacza. Pracownik siedzi, próbuje się skupić, a tu bum! Mejl, komunikator, dzwonek telefonu i jeszcze szef z pytaniem: czy już skończyłeś? Menedżerowie myślą, że wielozadaniowość jest super, bo zwiększa produktywność, lecz w rzeczywistości ludzie nie wyrabiają się z zadaniami i popełniają więcej błędów. To tak jakby ktoś próbował skakać na jednej nodze, jednocześnie żonglując trzema piłkami. Może i efektywne, ale czy na pewno?
Czyli multitasking to zły pomysł?
Właśnie. Badania zrealizowane przez American Psychological Association wykazały, że wielozadaniowość jest jak jazda na rowerze z cegłami w kieszeniach – może obniżyć produktywność nawet o 40 proc. Cyfrowe gadżety ułatwiają przeskakiwanie między zadaniami, co prowadzi do tzw. kosztów przełączania, czyli utraty energii, koncentracji i czasu.
I co z tą technologią? Zamiast być wsparciem, przeszkadza nam na każdym kroku?
Nasze ukochane smartfony, komunikatory i internet miały ułatwiać nam pracę, a tymczasem stały się mistrzami w sztuce rozpraszania. Z ich powodu poziom skupienia u ludzi w ostatnich 20 latach diametralnie się obniżył. Prof. Gloria Mark z University of California mówi, że nasz mózg potrzebuje średnio 23 minuty, żeby wrócić do stanu głębokiej koncentracji po najkrótszej przerwie. Wyobraźmy to sobie – człowiek dostaje służbowego SMS-a, wpatruje się w niego przez dwie sekundy, a potem przez kolejne 23 minuty próbuje sobie przypomnieć, co właściwie robił. Stan flow? Całkowite zatopienie się w wykonywaną czynność? Proszę zapomnieć!
Ach, te cyfrowe rozpraszacze! Analogowe interakcje też mogą nas jednak wybić z rytmu, prawda?
Dziś mamy jednak połączenie tradycyjnych i technologicznych przeszkadzaczy – hybrydę, która potęguje problem. Taka scena – menedżerka energicznie klepie w klawiaturę, tworzy prezentację w PowerPoincie. Czuje się jak Leonardo da Vinci po piątym espresso – każda nowa animacja to arcydzieło. I nagle – pukanie do drzwi. Kolega z sąsiedniego działu potrzebuje pomocy. No jasne, znajdzie dla niego tę specyfikację produktu, bo przecież są zespołem. Po powrocie do zadania wydaje się, że wszystko jest w porządku, ale nie, nasza bohaterka została wytrącona z rytmu. Sprawdza mejle, a potem sięga po smartfon, żeby zobaczyć, czy ktoś nie pisał. Ale oto niespodzianka – ktoś polubił jej zdjęcie z wakacji sprzed trzech lat. No cóż, chyba wypada podziękować tej osobie za tak miły gest. A czas ucieka.
Jak często jesteśmy rozpraszani przez technologie w ciągu dnia?
Różne badania wskazują, że zaglądamy do smartfona 100, 200, a nawet 300 razy dziennie. Ale przyjmijmy skromną liczbę 100 razy dziennie. Doba liczy 24 godziny, lecz z tego trzeba wykroić osiem magicznych godzin snu. Zostaje nam 16 godzin, czyli 960 minut. Teraz, jeśli telefon przyciąga naszą uwagę 100 razy dziennie, dzielimy te 960 minut przez 100. Co to nam daje? Średnio co 9,6 minuty jesteśmy wytrącani z rytmu. Przypomina to próbę obejrzenia filmu, gdy co 10 minut ktoś nas pyta, czy chcemy popcorn.
Jakie mogą być konsekwencje?
Według firmy konsultingowej McKinsey & Company w stanie permanentnego rozproszenia pracujemy kilkaset procent mniej efektywnie. Ale to nie tylko kwestia efektywności – chodzi także o błędy, które czasem bywają katastrofalne. Weźmy na przykład kierowcę, który używa smartfona podczas jazdy. Badania zrealizowane na University of Utah pokazują, że jednoczesne prowadzenie auta i korzystanie z telefonu jest równie niebezpieczne jak jazda po czterech piwach. Powtórzę: po czterech piwach! To prawie jakby mieć swojego barmana na tylnym siedzeniu, nalewającego co chwila.
Jeszcze nie wspomnieliśmy o stresie.
Nasz umysł traktuje każde powiadomienie jak ryk drapieżnika. Słyszymy dzwonek wiadomości i nagle w naszych mózgach uruchamia się hormon stresu. Mięśnie napinają się, serce bije szybciej – wchodzimy w tryb walki lub ucieczki, jakbyśmy nie byli w biurze, lecz w dżungli pełnej dzikich, zagrażających naszemu życiu zwierząt. Problem w tym, że ten proces powtarza się od 100 do 300 razy dziennie, gdy tylko zawiruje smartfon. Jakie to obciążenie dla psychiki i ciała!
Straty spowodowane multitaskingiem da się przeliczyć na pieniądze?
Załóżmy, że koszt zatrudnienia pracownika to 5 tys. zł brutto miesięcznie, łącznie z ZUS. Jeśli jedna godzina pracy dziennie jest nieefektywna, firma w skali miesiąca traci 625 zł na głowę. W przypadku 10-osobowego zespołu jest to 75 tys. zł rocznie. Jeżeli zaś uwzględni się dłuższy okres lub większe zatrudnienie, nadmiarowe wydatki mogą sięgać setek tysięcy złotych. Oczywiście, są też inne straty – moralne, psychiczne, zdrowotne. Jak wynika z badań W&W Consulting, wielozadaniowość dokłada się do rozwoju depresji, która sprawia, że nasza produktywność leci na łeb na szyję, a nieobecności w pracy stają się normą.
Jakie kroki mogą podjąć menedżerowie, aby ukrócić wielozadaniowość, a tym samym zwiększyć efektywność pracy?
Po pierwsze, powinni przekazać pracownikom, że tryb ustawicznego rozproszenia oznacza szkodzenie sobie i firmie. Po drugie, warto zorganizować pracę tak, by ludzie mogli się skupić na jednym zadaniu przez dłuższy czas. Czy naprawdę musimy odbierać każde połączenie od razu? Może lepiej ustalić, że smartfony i komunikatory są sprawdzane tylko o określonych porach dnia – np. tuż przed przerwą na kawę, a nie w trakcie najważniejszego spotkania roku. Po trzecie, strzałem w dziesiątkę może być wprowadzenie systemu zmianowego. Dzięki temu część zespołu będzie dostępna online, a reszta będzie mogła zanurzyć się w pracy bez żadnych przeszkód. No i po czwarte, uproszczenie narzędzi pracy. Nikt nie potrzebuje tuzina aplikacji do tego samego zadania. Wyobraźcie sobie, że każda aplikacja to dodatkowy talerz do zmywania – im mniej, tym lepiej. Jedna porządna apka, która robi to, co trzeba, i problem z głowy.
Czy jednak można liczyć na menedżerów, skoro sami są uzależnieni od cyfrowych urządzeń, niczym dzieci od swoich zabawek?
Zmiana w firmie zaczyna się od liderów – gdyby tylko chcieli dawać dobry przykład i odłożyli te błyszczące zabawki, reszta zespołu zaczęłaby ich naśladować. Nadzieja tkwi w cyfrowym detoksie, ale menedżerowie muszą się na niego zgłosić pierwsi.
Skoro chcą mieć lepsze wyniki niż konkurencja, powinni działać inaczej niż wszyscy?
Bezwarunkowo. Pierwszym krokiem jest przyjrzenie się sobie, kolejnym poruszenie tematu wielozadaniowości i rozproszenia na forum zespołu. Szefowie powinni też zadać sobie kluczowe pytanie: co się stanie, jeśli nic z tym nie zrobimy? Spoiler: odpowiedź nie jest zbyt wesoła.