Obowiązek raportowania pozafinansowego to wiele nowych wyzwań dla firm. Aby im sprostać, przedsiębiorstwa będą musiały wnikliwie przeanalizować wewnętrzne procedury, zredefiniować wiele dotychczasowych celów, nauczyć się zbierać i przeliczać nowe rodzaje danych, a wszystko to w ramach jednej dużej strategii ESG, która obejmie wszystkie obszary ich działalności. Przeprowadzenie organizacji przez ten proces wygląda jak zadanie dla superbohaterów. Pytanie brzmi: skąd ich wziąć? Jak sama nazwa wskazuje, ESG (environmental, social, corporate governance) to bardzo złożona dziedzina – łączy tematykę ochrony środowiska, nauk społecznych i zarządzania organizacją, ale umocowanych w branży, w której działa przedsiębiorstwo. Znalezienie specjalistów, którzy będą umieli sięgnąć po każdy z tych elementów, połączyć je w odpowiednich proporcjach i zbudować spójny wzór, który zadziała w danej organizacji, jest olbrzymim wyzwaniem.
Strategia ESG to nowy paradygmat zarządzania przedsiębiorstwem, którego celem jest całkowita zmiana filozofii funkcjonowania biznesu. Nie uda się bez otwartości zarządu na dyskusję i wsłuchania się w głosy specjalistów.
Kim są superbohaterowie?
Wielość i różnorodność zagadnień związanych z problematyką zrównoważonego rozwoju sprawiają, że trudno jednoznacznie wskazać osoby, które są najbardziej predysponowane do wykonywania zadań w tym zakresie. Uniwersalna persona nie istnieje – zawsze trzeba brać pod uwagę specyfikę organizacji.
– Dobrym kandydatem na stanowisko związane z obszarem ESG może być absolwent ochrony środowiska czy finansów, ale nie tylko. Bardzo duży udział w jego wdrażaniu mają również inni specjaliści, np. prawnicy, eksperci ds. zarządzania i procesów operacyjnych w różnorodnych branżach: od energetyki, poprzez budownictwo, aż po nowe technologie. Wszystkie te profesje łączy wspólny zakres kompetencji ESG opartych na zdolnościach analitycznych oraz umiejętnościach cyfrowych, ponieważ ESG to w dużej mierze raportowanie danych pochodzących z różnych obszarów funkcjonowania firmy – mówi Artur Miernik, partner EY Polska, lider praktyki workforce advisory w ramach people advisory services.
Z kolei w firmach, w których na pierwszy plan wysuwa się część społeczna ESG, duży potencjał mają reprezentanci zawodów związanych z psychologią i profesjonalnym szkoleniem, odpowiedzialni w organizacji za rozwój miękkich kompetencji menedżerskich.
– W erze cyfrowej oprócz tradycyjnych kompetencji zarządczych bardzo ważne stają się nowe umiejętności, takie jak tworzenie równowagi w relacjach z wykorzystaniem wirtualnego przywództwa i empatii, ale też innowacyjność i myślenie 360 stopni – przekonuje ekspert EY.
Równie ważne jak dyplomy są cechy i umiejętności, jakie specjalista odpowiedzialny za wdrażanie strategii zrównoważonego rozwoju powinien posiadać.
– Osoba odpowiedzialna za ESG w firmie powinna charakteryzować się otwartym umysłem i chęcią do nieustannej nauki. Musi też bardzo dobrze rozumieć ideę zrównoważonego rozwoju i umieć odnajdywać się w wielopoziomowej strukturze, w której działa. Bardzo ważne jest także, aby posiadała umiejętność badania systemu zarządzania – metodologię systemową, która pokazuje, że szukanie odpowiedzi jest bardzo często zawarte w procesach albo w niedoskonałości tych procesów – wymienia Tomasz Smorgowicz, audytor i wdrożeniowiec ds. ESG i raportowania pozafinansowego, wykładowca i ekspert Uniwersytetu WSB Merito.
W poszukiwaniu kompetencji
Jeśli będziemy szukać na rynku specjalistów, którzy legitymują się dyplomem ukończenia studiów zawierających ESG w nazwie, możemy się zdziwić – nie znajdziemy takich. Uczelnie nie prowadzą jeszcze studiów podstawowych z tego obszaru. Wiedzę w zakresie zrównoważonego rozwoju zdobyć można, tylko decydując się na studia podyplomowe lub specjalistyczne szkolenia. Zdaniem Artura Miernika jest to uzasadnione.
– ESG zdecydowanie różni się między branżami. Inne jest w przypadku sektora finansowego, który podlega specyficznym wymogom regulacyjnym i nadzorczym np. w zakresie ryzyka kredytowego, od produkcji spożywczej, która dla odmiany powinna być prowadzona zgodnie z unijną polityką „od stołu do talerza”. Dlatego naturalną bazą do zdobywania kompetencji ESG jest ukończenie studiów wyższych w danej dziedzinie. ESG wymaga również szerszego zainteresowania problematyką zrównoważonego rozwoju w połączeniu ze wzmacnianiem wielu kompetencji miękkich – wyjaśnia.
Studia uzupełniające w zakresie zrównoważonego rozwoju organizuje coraz więcej uczelni w Polsce. Stale zwiększa się również liczba ofert specjalistycznych szkoleń czy ogólnodostępnych narzędzi służących podnoszeniu kompetencji i wspieraniu firm w przekwalifikowaniu pracowników.
– Mamy na rynku wiele dostępnych szkoleń, spotkań czy bezpłatnych webinariów organizowanych przez różne organizacje czy firmy doradcze, dzięki którym bez wielkich nakładów można poszerzać swoją wiedzę. Warto pamiętać też o organizacjach i gremiach opiniotwórczych, takich jak Forum Odpowiedzialnego Biznesu, których bezpłatne publikacje, komentarze czy ogólnodostępne targi, są kopalnią dobrych praktyk i ciekawych inspiracji. To bardzo pomocne, zwłaszcza teraz, kiedy jesteśmy w trakcie tworzenia spójnego unijnego porządku prawnego regulującego kwestie ESG. Wysyp nowych wymagań jest wyzwaniem, któremu trudno samemu sprostać, co szczególnie może dotykać mniejsze firmy – opowiada Magdalena Rzeszotalska, szefowa działu komunikacji korporacyjnej i CSR/ESG Zakładów Farmaceutycznych Polpharma SA.
Model skrojony na miarę
O tym, jak powinien być skonstruowany zespół ds. ESG, każda firma decyduje indywidualnie. Jeśli posiada odpowiednie kompetencje wśród pracowników, może zbudować własny zespół lub zintegrować go spośród członków innych zespołów. Jeśli nie ma wystarczających zasobów, może zatrudnić eksperta z zewnątrz.
Tomasz Smorgowicz uważa, że najbardziej efektywny jest model mieszany.
– Najlepiej sprawdza się, kiedy organizacja buduje własny zespół, ale też rewiduje pewne decyzje z zewnętrznymi konsultantami – to umożliwia przeprowadzenie szerszej analizy wszystkich procesów. Konsultant zewnętrzny nie ma co prawda pełnej wiedzy o naszej firmie, ale nam samym trudno czasami dokonać obiektywnej oceny podejmowanych działań. Spotkanie się pośrodku pozwala wypracować najskuteczniejszą strategię – argumentuje wykładowca Uniwersytetu WSB Merito.
Przekonanie to podziela szefowa działu CSR/ESG Polpharmy, która dzieli się dobrą praktyką swojej organizacji.
– W niektórych projektach towarzyszyli nam doradcy zewnętrzni, których wsparcie, zwłaszcza przy skomplikowanych procesach, bardzo nam pomogło. W Polpharmie formalny zespół CSR/ESG jest mały i ma funkcję koordynacyjną. Jest częścią kierowanego przeze mnie działu komunikacji korporacyjnej, który raportuje w strukturze bezpośrednio do prezesa. Kluczowe jest budowanie świadomości zarządu przy jednoczesnym angażowaniu i włączeniu we wspólne działanie niemal wszystkich obszarów w firmie – np. działów środowiska, HR, compliance, ryzyka, kontrolingu i wielu innych, bo przecież ideą ESG jest tworzenie ram dla odpowiedzialnej działalności organizacji w każdym zakresie. Nadzorem nad realizacją strategii i wszystkimi procesami zajmuje się komitet zrównoważonego rozwoju, w skład którego wchodzą wszyscy członkowie zarządu oraz szefowie najważniejszych funkcji – mówi Magdalena Rzeszotalska.
Zmiana zaczyna się od góry
Przykład Polpharmy pokazuje jeszcze jeden istotny szczegół, o którym często zapominają firmy wkraczające na ścieżkę zrównoważonego rozwoju. Wdrożenie ESG w firmie uda się tylko wtedy, jeśli pełnomocnik ds. ESG zostanie ulokowany w strukturze, która realnie wpływa na decyzje podejmowane w organizacji – najlepiej w zarządzie.
– Tylko osoba blisko zarządu może rekomendować zmiany, które będą przybliżać firmę do transformacji: nie w kontekście sprawozdawczości, lecz w kontekście zarządzania. Osoby kierujące przedsiębiorstwami muszą zrozumieć, że efektywność funkcjonowania organizacji ocenia się dziś nie tylko z perspektywy finansowej, ale przez pryzmat bardzo konkretnych i poukładanych elementów niefinansowych. Raporty będą pokazywać, czy firma zmienia się realnie, czy podejmuje pozorne kroki – twierdzi Tomasz Smorgowicz.
Prezesi muszą także zaufać specjalistom, pozwolić im na działanie i zacząć postrzegać wdrożenie ESG jako całościową zmianę zarządzania organizacją, nie kolejny obowiązek raportowy. O tym, jak istotne jest zaufanie, mówi Magdalena Rzeszotalska.
– Miałam to szczęście, że firma farmaceutyczna, w której pracuję, odpowiedzialność ma wpisaną niejako w DNA poprzez funkcję, jaką pełni wobec społeczeństwa. Co równie istotne, firma dała mi poczucie sprawczości – mogłam w praktyce budować strategie, programy czy rozwijać procesy raportowania. Wiele rzeczy – jako polskie przedsiębiorstwo – robiliśmy pierwszy raz, od zera, bez możliwości korzystania z wypracowanych w zagranicznych strukturach narzędzi czy wzorców, co często było dla nas wymagającym zadaniem – wspomina.
ESG może być dla gospodarki momentem przełomowym i zmienić oblicze biznesu na zrównoważone i przyjazne dla otoczenia. Ale żeby ta rewolucja się powiodła, zmiana musi dotykać od samego sufitu do podłogi.