Smyk eksperymentuje bez granic

Właściciele sieci sklepów z odzieżą dla dzieci i zabawkami chcą spopularyzować swój unikatowy model za granicą

Smyk reklamuje się hasłem „wszystko dla dziecka w wieku 0-14 lat w jednym miejscu”. Trudno znaleźć na świecie drugą sieć sklepów, która wdrażałaby podobną strategię z takim sukcesem jak Smyk. To szansa na udaną ekspansję zagraniczną — uznał właściciel, fundusz Bridgepoint.

RNIC DO KUPIENIA: Smyk będzie rozwijał się organicznie. W tym modelu biznesowym trudno jest przeprowadzać akwizycje — mówi Khai Tan, partner funduszu Bridgepoint na Europę Środkowo- -Wschodnią.
Wyświetl galerię [1/2]

RNIC DO KUPIENIA: Smyk będzie rozwijał się organicznie. W tym modelu biznesowym trudno jest przeprowadzać akwizycje — mówi Khai Tan, partner funduszu Bridgepoint na Europę Środkowo- -Wschodnią. Fot. Szymon Łaszewski

— Przyszedł czas, by przekonać świat, że koncepcja Smyka ma wielki potencjał — mówi Khai Tan, zarządzający aktywami funduszu Bridgepoint w Europie Środkowo-Wschodniej. Smyk ma za granicą 100 sklepów: w Niemczech, Rumunii, na Ukrainie i w Rosji. Niektóre są jego własnością, część działa w formie franczyzy i w modelu store-in-store, oferty marek Smyka w sklepach partnerów, na specjalnie wydzielonej przestrzeni.

— Za dwa lata chcemy mieć 300 sklepów za granicą. Będziemy nadal rozwijać sieć w regionie i na Bliskim Wschodzie, rozważamy też wejście do Azji, być może we współpracy z partnerem — mówi Khai Tan.

Zosia Samosia…

Hitem eksportowym Smyka są ubrania i buty, które sam produkuje pod marką Cool Club. Powodzeniem, choć mniejszym, cieszy się marka własna zabawek — SMIKI. — Sprzedaż zabawek w tradycyjnych sklepach jest pod rosnącą presją internetu. Ratunkiem dla handlowców jest wprowadzenie do sprzedaży również ubrań. Cool Club oferuje ubrania inne niż Zara czy H&M, które podobają się klientom — mówi Khai Tan.

Ekspansja marek Cool Club i SMIKI jest kluczowa dla efektywności modelu biznesowego Smyka. — Smyk jest wertykalnym operatorem, produkującym całość oferowanego asortymentu odzieży i 30 proc. sprzedawanych zabawek. Taka struktura daje niezależność od lokalnych dostawców, ułatwia kontrolę nad biznesem, pozwala elastycznie budować sieć punktów franczyzowych i jest gwarancją naszych przewag konkurencyjnych — mówi Maciej Dyjas, partner zarządzający Cornestone Partners, który zainwestował w Smyka razem z Bridgepointem.

…sprzedaje i bawi

W Polsce Smyk ma 130 sklepów i co rok planuje powiększać tę pulę o 15-20. Na mapie ma głównie mniejsze miasta — w ostatnichmiesiącach dołączyły m.in. Tomaszów Mazowiecki, Oświęcim, Mysłowice, Dębica czy Ciechanów.

— Na rynkach lokalnych skupiamy się na tych obiektach, które dla naszych potencjalnych klientów są lub mogą stać się ważnymi miejscami na zakupowej i rozrywkowej mapie regionu — mówi Marek Janeczko, członek zarządu grupy Smyk.

Przychody Smyka wyniosły w ubiegłym roku 1,6 mld zł, rynek polski przyniósł 1 mld zł. Rok wcześniej Smyk miał 1,4 mld zł przychodów przy 122 mln zł EBITDA. Po zmianie właściciela firma mocniej postawiła na rozwój e-commerce. Pod okiem nowego właściciela zbudowała dużą część internetowego zaplecza, bo większość funkcji, takich jak system IT i logistyka, została w grupie EM&F. Strzałem w dziesiątkę okazał się rozwój systemu click & collect, w ramach którego można odbierać w sklepach towary zamówione przez internet.

— Sprzedaż internetowa generuje ponad 10 proc. przychodów, po 30-procentowym wzroście w ubiegłym roku — mówi Khai Tan. Bonusem z rozwoju e-commerce będzie uzyskanie dokładnych danych o klientach, które umożliwią dostosowanie oferty do ich preferencji użytkowników i szybkie reagowanie na nowe trendy zakupowe.

Odważna decyzja

Gdy EM&F zdecydował się na sprzedaż Smyka, część inwestorów kręciła nosem na kupno firmy sprzedającej zabawki i ubrania pod jednym dachem. Ten model biznesowy potrafili docenić byli menedżerowie grupy EM&F – Khai Tan i Maciej Dyjas. Byli tak pewni swego, że przelicytowali konkurentów i kupili Smyka, zanim transakcja ruszyła na dobre. Teraz Bridgepoint musi tylko udowodnić inwestorom, że warto było wyłożyć miliard. To duże wyzwanie. Świadczy o tym m.in. decyzja firmy Mothercare, z podobnym modelem sprzedaży, która w ubiegłym roku zamknęła sklepy w Polsce.

OKIEM EKSPERTA
Na Zachód pod górkę

DARIUSZ GIEJ, dyrektor w Ipopema Securities

Unikatowość Smyka nie wynika z modelu biznesowego, tylko z silnej marki kojarzącej się z dziećmi, zbudowanej wiele lat temu. Doświadczenia innych firm dowodzą, że w takim przypadku ekspansja w krajach Europy Środkowej i Wschodniej ma szansę powodzenia. Nie bardzo wierzę natomiast w powodzenie w Europie Zachodniej, gdzie przywiązanie do lokalnych brandów jest bardzo silne. Budowa marki za granicą zajmie długie lata — to więcej, niż wynosi perspektywa inwestycyjna funduszu private equity.

OKIEM EKSPERTA
Pozory mylą

MAGDALENA SZOT, analityk handlu detalicznego firmy badawczej PMR

Smyk i Mothercare niekoniecznie mają podobny model biznesowy. Oferta lidera polskiego rynku artykułów dla dzieci skierowana jest do rodziców i osób odwiedzających rodziny z dziećmi, dla których ważniejsze są szeroki asortyment i dogodna lokalizacja niż cena. Sklepy Mothercare nastawione były na przyszłych i młodych rodziców, a sprzedaż zabawek miała raczej komplementarny charakter. Wycofanie się Mothercare z Polski niekoniecznie świadczy o nieskuteczności modelu biznesowego. Być może wiązało się z sytuacją spółki Alshaya Poland, rozwijającej markę w Polsce, która równolegle zakończyła ekspansję na polskim rynku American Eagle Outfitters, Dorothy Perkins czy Top Shopu.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Magdalena Wierzchowska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu