Sołowow: Szukam okazji i dobrych wspólników

„Puls Biznesu”: Z dywidendy Synthosu przez 4 lata zgarnął pan ponad 1,3 mld zł, ze sprzedaży spółek Rovese ponad 500 mln zł. To kiedy jakaś inwestycja?

Michał Sołowow: Krokodyl gdy poluje, to zasadniczo mało pływa, leży w wodzie przy brzegu, czasem się poruszy, by zbliżyć się do ofiary, ale głównie czeka. Jak pojawi się okazja, to kłapnie zębami. Ja trochę jestem jak ten krokodyl… To oczywiście żart, nie szukam ofiar, ale okazji i dobrych wspólników.

Z kilkoma transakcjami ostatnio pana łączono — Praktiker, Ciech.

Byłem blisko zakupu Praktikera, ale pojawił się konflikt interesów z dystrybutorami Rovese — obawiałem się, że zaczną traktować mnie nie tylko jak dostawcę, tak jak dotychczas, ale też jak konkurenta. Praktiker był ciekawym wyzwaniem — odkupienie tej firmy to powrót do korzeni. Niestety, skala biznesu Praktikera i ewentualna wygrana nie była warta takiego konfliktu i z tego powodu zrezygnowałem. Interesowałem się też Ciechem, ale po wzroście ceny powyżej 24 zł za akcję oraz po tym, jak Jan Kulczyk ogłosił wezwanie, temat się skończył.

Od czego zależy pana wejście w projekt?

Liczy się okazja, pomysł oraz to, czy mam czas, żeby się nim zająć. Z tym ostatnim bywa najgorzej. Kluczowa też jest cena — pieniądze zasadniczo zarabia się w momencie kupna, a nie sprzedaży. Kupowanie aktywów po wysokiej cenie nie leży w mojej naturze. Jeśli płaci się za dużo, to musiałoby w przyszłości ziścić się wiele dobrych scenariuszy, by ta wartość dalej rosła. Czym innym są projekty z potencjałem rozwojowym, tu zdarza mi się myśleć o cenach powyżej bieżącej wartości i kocham takie projekty rozwijać i realizować.

Do tej pory działał pan w przemyśle. Czy to znaczy, że woli pan biznesy, które coś produkują?

Tak, wolę prawdziwy biznes. Nie jestem spekulantem — na pieniądze grałbym w brydża sportowego czy szachy, ale nie w pokera — za mało kontroli, za dużo przypadku. Ale prawdziwe biznesy to nie tylko produkcja. Mam sieć restauracji, inwestuję w sklep internetowy Nexterio — to też prawdziwe biznesy. Pięć lat temu chciałem zainwestować w Polsce w bank internetowy. Niestety, nie zrobiłem tego. Nie wiem, czy tego nie zrobię, tylko że już nie w Polsce, ale gdzieś na świecie — przez kupno małego banku czy operatora telekomunikacyjnego.

Kupił pan natomiast Sklepy Komfort. Jaki ma pan na nie pomysł?

W obszarze materiałów budowlanych mamy sprofesjonalizowany handel DIY [do it yourself — red.] i niesprofesjonalizowany handel tradycyjny. Komfort ma się specjalizować tylko w obszarze podłóg, znaleźć miejsce pomiędzy handlem tradycyjnym a nowoczesnym — tak jak zrobił to Rossmann, konkurując z marketami i sklepami lokalnymi. I taki ma być Komfort. Zaczęliśmy projekt New Comfort, budujemy modelowy sklep on-line i off-line, pracujemy nad nowym projektem wnętrza, robimy badania konsumenckie, chcemy zmienić sposób obsługi i szerokość oferty. Naszym celem jest, aby klient, który pomyśli o podłodze, pomyślał natychmiast — Komfort.

Rozgląda się pan za granicą?

Na pewno zastanowimy się nad Ukrainą. Gdy sytuacja się wyjaśni, Ukraina przeżyje okres boomu w różnych segmentach. To może być okazja — kraj będzie potrzebował kapitału. Mamy tam infrastrukturę, ludzi i znajomość rynku, więc będziemy bacznie się przyglądać.

Pana spółki mają za sobą wielomiliardowe inwestycje, jak będzie dalej?

W Rovese i Barlinku nie prowadzimy projektów zmierzających do zwiększenia skali działalności, koncentrujemy się na poprawie produkcji i efektywności dystrybucji. Zmienia się technologia, gust klientów, więc przestawiamy technologię na inne produkty, czego jeszcze nie widać w wynikach. W Rovese zwiększamy jakość produktów, wprowadzamy na szeroką skalę nowe technologie. To są małe inwestycje, o wysokich stopach zwrotu, bo większość wydatków już została poniesiona, ale na przykład za 3-5 mln EUR jesteśmy w stanie produkować płytki, które będziemy sprzedawać nie za 18, lecz 22 zł. Dystrybucja to realne wyzwanie — coraz istotniejszy staje się internet. Ponadto tak jak wszyscy producenci na świecie jesteśmy na wojnie z dystrybutorami. Oni nie chcą marek, chcą tylko tanich produktów produkowanych pod ich markami własnymi, a my chcemy marek, by klienci je rozpoznawali i mieli wybór, a my — godziwą marżę. Realizujemy projekty zmieniające dystrybucję, ale to złożone i trudne zagadnienia. Trzeba pamiętać, że Rovese działa na 16 dużych rynkach, które są w różnych fazach rozwoju i dystrybucji, i portfela produktów. Co innego sprzedaje się w Niemczech, co innego w Rosji. Na dziś nie mamy wolnych mocy produkcyjnych w Barlinku, a w Rovese też mamy linie, na których ich brakuje. Ilościowo rozwijamy się tylko w Rosji, gdzie mieliśmy plan istotnej rozbudowy, ale przez obecny kryzys wstrzymaliśmy go. Jeżeli chodzi o Synthos, to przede wszystkim konsekwentnie inwestujemy w R&D [badania i rozwój — red.] oraz w moce produkcyjne, by implementować wyniki badań, czyli nowe produkty. Są segmenty, np. dyspersje i kleje, gdzie mamy produkty, ale nie mamy skali. Będziemy ją budować.

Dużo pan mówi o optymalizacji produkcji. Dużo jest jeszcze do zrobienia?

Imponuje mi w tym zakresie sektor motoryzacyjny. Jest najlepiej zarządzany na świecie pod względem organizacji produkcji i ciągłego poszukiwania oszczędności. W optymalizacji projektowania i specyfikacji produktowych nie ma sobie równych. Jest świetnie zorganizowany — co dwa lata koncerny samochodowe są w stanie wypuścić nowy model auta, czyli zaprojektować skomplikowany produkt i produkować go w kooperacji z setkami dostawców. To w sumie tysiące procesów, które trzeba zgrać i zarządzać nimi przy minimalnych kosztach. Chciałbym mieć tak zorganizowaną i zoptymalizowaną produkcję i procesy.

Inwestowanie przez Synthos w badania to ewenement w Polsce.

Sadzę, że jesteśmy numerem jeden w Polsce pod względem inwestycji w ten obszar — rocznie wydajemy 100 mln zł na opex i capex. Zaczęliśmy to robić siedem lat temu, pierwsze skuteczne wdrożenie nastąpiło po czterech latach, ale na prawdziwe efekty dopiero czekamy.

Jak pracuje ten dział?

Mamy program mieszania młodych polskich inżynierów z doświadczonymi zagranicznymi i — jak to w chemii — liczymy, że z tej mieszanki coś wyjdzie. Mamy dwa zespoły. Strategiczny, który szuka nowych opcji we wszystkich aspektach: nowych rynków, firm do przejęcia, nowych produktów, opiera się na białym wywiadzie, udziale w konferencjach. Drugi — R&D — to serce i dusza Synthosa. Zatrudnia 75 osób, ma duży stopień „udoktorowienia”.

Łatwo jest namówić zagranicznych inżynierów do pracy w Polsce?

Synthos przyciąga zagranicznych inżynierów, niestety, tylko na średniej długości kontrakt, i to bardziej w Pradze niż Oświęcimiu. Dzięki temu nasi młodzi inżynierowie mają się od kogo uczyć.

Warto stawiać na własne technologie?

Synthos wierzy w rozwój biznesu opartego na wiedzy, ale nie mamy innego wyjścia, bo z technologii, które można było kupić, kupiliśmy już wszystko. Większość wiedzy pozyskaliśmy od Michelina i Goodyeara. Firmy te pomogły nam, rozwijając tym samym bazę dostawców. Kolejne technologie to już nasze innowacji oparte na podstawach wiedzy, którą nabyliśmy. W świecie, w którym działamy, jest ogromna konkurencja — albo ma się przewagę kosztową, czyli dostęp do taniego surowca i energii, albo konkuruje się innowacyjnym produktem i jakością. Trzeba przekonać klienta, że będzie miał lepszy produkt finalny lub przewagę procesową dzięki temu, co mu dostarczamy. Czasem może chodzić o coś pozornie błahego, jeśli np. dzięki naszemu produktowi będzie mył maszynę raz w tygodniu, a nie codziennie — to poprawi mu się efektywność procesowa. Jako Synthos, ale też jako Polska, nie jesteśmy w stanie uzyskać przewagi surowcowej. Jak zaczniemy wydobywać gaz łupkowy, zmieni się rzeczywistość polskiego biznesu, ale na razie nie mamy szans konkurować z Rosjanami czy Amerykanami, którzy kupują energię o 25-35 proc. taniej niż my, nie mówiąc o dostępie do surowców przy atrakcyjnych cenach i taniej logistyce. My musimy zdecydowanie walczyć na polu innowacyjności. Jeżeli będziemy innowacyjni i kreatywni, to będziemy w stanie włączyć się na trwałe do rywalizacji.

Synthos to pana perła w koronie?

To fantastyczna organizacja i świetni ludzie. Wierzę w Synthos. Ma wszelkie podstawy do stania się firmą globalną z rozpoznawalną marką w sektorze chemicznym na świecie.

W sektorze chemicznym na świecie są silne ruchy konsolidacyjne. Co będzie, jeśli po Synthos zgłosi się kupiec?

Jeżeli ktokolwiek przychodzi do mnie z ofertą i pieniędzmi, to zachowuje się jak fundusz private equity — bardzo poważnie rozważam propozycję. Czy dziś prowadzę jakieś rozmowy? Nie, dziś Synthos jest wyceniony fair, biorąc pod uwagę wypracowywane wyniki, ale przyszłość nie jest w cenie i z tej perspektywy myślę, że jest niedowartościowany. Spowolnienie w Chinach, przyrost mocy w produkcji butadienu i walka konkurencyjna na tym rynku w Chinach obniżyły ceny surowca i produktów, a co za tym idzie — wyniki Synthosu. Gdy Azja wróci do gry, to także sytuacja Synthosu wróci do wysokiej normy.

Duża część pana biznesu to Rosja i Ukraina. Czy konflikt daje się już we znaki?

Odczuwamy kilka skutków sytuacji na Ukrainie i w Rosji. Na Ukrainie pogorszył się zwrot VAT, we wrześniu byliśmy już praktycznie rozliczeni, ale od tego czasu znów narastają opóźnienia, co jednak nie może zaskakiwać w obecnej sytuacji. Rynek skurczył się o 30 proc., licząc w złotych, ale w wolumenach wciąż jest dobrze — Ukraińcy wydają pieniądze, obawiając się inflacji, cierpimy po prostu przez osłabienie hrywny. W bieżącym funkcjonowaniu problemów nie ma, no może poza tym, że z jednej z fabryk 70 osób poszło do wojska. W Rosji notujemy niewielki spadek rynku, ale to może być spowodowane innym układem świąt. Operacyjnie nic się nie dzieje — ani w relacjach z urzędami podatkowymi, ani z administracją. Pod względem relacji z administracją i służbami podatkowymizawsze łatwiej prowadziło się biznes w Rosji niż na Ukrainie.

Co będzie, gdy nastąpi eskalacja konfliktu?

Jeżeli zrealizuje się czarny scenariusz, to nie mamy żadnego zabezpieczenia, ale nikt go nie ma. Nikt takiego ryzyka nie ubezpieczy, na takie sytuacje nie ma rozwiązania. Wszystkie inne scenariusze są do zniesienia — będą kosztowały mniej lub więcej, ale da się z tym żyć. Tym bardziej że są też plusy — bardzo sobie chwalimy spadek kosztów na Ukrainie, wszystko, co eksportujemy, przez osłabienie hrywny potaniało — i robocizna, i surowce. Koszty spadły o 30-35 proc. Problemem jest to, że nie wiemy, jak długo ten stan potrwa.

Da się robić biznes na Wschodzie?

Nieprawdą jest, że biznes w Rosji jest idealny, ale nieprawdą jest też, że diametralnie różni się od tego w Polsce, Czechach czy w Rumunii. Natomiast prowadzenie biznesu na Ukrainie różni się radykalnie. Jest poza skalą. Dobrze to obrazuje taka sytuacja — ilu znam rosyjskich polityków? Żadnego. Polskich? Jednego, może dwóch. A ukraińskich? Wielu. I ciągle poznaję nowych…