Dobrze zaplanowana i przeprowadzona sukcesja to jeden z najważniejszych elementów, które mogą zapewnić rodzinnej firmie przetrwanie i rozwój. Wiedzą to właściciele rodzinnych biznesów, którzy już po raz piąty spotkali się na Forum na Wzgórzach. Tym razem czas na rozmowy o wizjach i sukcesji mieli nie tylko nestorzy, ale i młodsze pokolenie.
– Zaczynamy nowy rozdział. Od tej pory będziemy rozmawiali o młodych i starych oraz różnych problemach wynikających ze współistnienia w firmie tych dwóch pokoleń. Do tego świętujemy dwa lata wejścia w życie przepisów o fundacjach rodzinnych – mówił Henryk Orfinger, przewodniczący rady nadzorczej rodzinnej spółki Dr Irena Eris, orędownik powołania w Polsce fundacji.
Dwa światy
Pierwszy dzień forum należał do młodych. Sukcesja nie jest bowiem wyzwaniem tylko dla nestorów, którzy często od zera tworzyli swoje biznesy, ale i dla tych, którzy stoją właśnie u progu ich przejęcia. Przedsiębiorcza myśl, ciężka praca i intuicja – tym kierowali się twórcy rodzinnych firm, które dzisiaj często są międzynarodowymi koncernami. Czasy się jednak zmieniły, młodzi biznesmeni działają już w innym świecie. Jak pogodzić ich pomysły z oczekiwaniami nestorów? Pewne jest tylko to, że nie ma jednej recepty.
– Na szczęście młodzi, podobnie jak ich rodzice, przeważnie mają żyłkę przedsiębiorczości we krwi. Ponadto prawda jest taka, że żaden zewnętrzny menedżer nie przygotowuje się do prowadzenia rodzinnej firmy tak, jak oni, nawet jeśli są jedynymi kandydatami na to miejsce. Muszą jednak zdawać sobie sprawę, że choć od rodziców dostali nazwisko, to na dobre imię muszą sobie zapracować – mówiła młodym Ewa Wilmanowicz, mówczyni biznesowa i motywacyjna, doradczyni ds. budowania reputacji.
Sporym wyzwaniem jest rozwój nowych technologii. Jeśli sukcesorzy nie wsiądą dzisiaj do pociągu z napisem GenAI, szybko zostaną daleko w tyle za konkurencją. A sztuczna inteligencja rozwija się w niesamowicie szybkim tempie.
– Mamy już wiele narzędzi, które pomogą zoptymalizować biznes. Wystarczy nauczyć się je wykorzystywać w swoim biznesie. To oznacza mniej błędów, niższe koszty i bardziej zadowolonego klienta – mówiła Maria Parysz, założycielka firm AI, w tym Elephant AI.
Choć różnice pokoleniowe sprawiają, że współistnienie w jednej firmie nestora i sukcesora bywa niełatwym zadaniem, to czasem udaje się stworzyć im zgrany zespół. Dobrze poradziła sobie z tym Quiza, firma specjalizująca się w imporcie bananów, gdzie wspólnie działa rodzeństwo Bartosz i Zuzanna Szatkowcy. Nic jednak nie dzieje się przypadkowo. Rodzice zadbali o bliskie relacje z dziećmi i wpłynęli na to, żeby wyniosły z domu chęć do pracy, poświęcenia i dyscyplinę. Decyzję o zaangażowaniu się w rodzinny biznes młodzi podjęli samodzielnie. Dzisiaj tworzą zgraną drużynę.
– Mamy bliskie relacje i zaufanie do siebie. Staramy się też przede wszystkim szukać współpracy, a nie współzawodnictwa. Naszym wspólnym celem jest rozwój firmy i na tym się skupiamy – mówił Bartosz Szatkowki, prezes Quiza.
Naturalna ścieżka
Od kilkunastu lat w rodzinnej firmie działa też Grzegorz Inglot, prezes zarządu Inglota W jego przypadku sukcesja odbyła się jednak naturalnie.
– Nie wiem, czy jest jakiś przepis na to. Nie mieliśmy żadnej ustalonej wcześniej ścieżki. Od kilkunastu lat działam w firmie i zaczynałem od najprostszych prac. Potem powierzane mi były coraz większe projekty – mówił Grzegorz Inglot.
Od dziecka w rodzinnym biznesie pracowali także sukcesorzy JMP Flowers, firmy produkującej orchidee. Dzisiaj zarządzają nią na swój sposób.
– Rodzice bazowali na intuicji, działali spontanicznie. My planujemy z kilkuletnim wyprzedzeniem. Oni zbudowali kanał tradycyjny, a my nowoczesny. Dzięki temu docieramy do sieci na całym świecie. Budujemy też nowe marki i dbamy o odpowiednie procedury i schematy działania – mówiła Agnieszka Ptaszek-Kwolek, współwłaścicielka JMP Flowers.
Dodaje, że firma ma też wypracowane wytyczne dla kolejnego pokolenia. Dzieci muszą obowiązkowo pracować w niej kilka lat, a potem jest etap weryfikacji, czy chcą przejąć jej stery, a przede wszystkim - czy się do tego nadają.
– Nie ma obowiązku przejęcia biznesu, ale pracujemy nad tym, żeby budzić pozytywne emocje w stosunku do firmy. Potencjalnych sukcesorów jest już pięciu i wiemy, że to będzie duże wyzwanie. Dlatego zaczynamy działać jak najwcześniej – mówiła Agnieszka Ptaszek-Kwolek.
Podobne zasady panują w Fibrain, firmie, która produkuje m.in. kable światłowodowe i sprzęt fotoniczny.
– Z naszych obserwacji wynika, że wiele sukcesji się nie udaje, ponieważ sukcesorzy od dziecka mają negatywne skojarzenia z pracą. Robimy dużo, żeby naszym dzieciom praca nie kojarzyła się źle. Mój ośmioletni syn już zapowiada, że zostanie prezesem Fibrain – mówił Rafał Kalisz, prezes spółki.
Okiem seniora
Swoimi doświadczeniami odnośnie sukcesji kolejnego dnia Forum podzielili się też nestorzy. Jan Kalisz, założyciel Fibrain, syna do firmy wprowadził już w 2018 r., ale cała sukcesja zaczęła się kilkanaście lat wcześniej. Dzieci były przygotowywane od najmłodszych lat, a przede wszystkim – bacznie obserwowane.
– Nic na siłę. Dzieci można przygotowywać, ale co z tego, jeśli ostatecznie nie odnajdą się w firmie? Sukcesją zrobimy im wtedy krzywdę. Znam wiele takich przypadków. My doszliśmy do wniosku, że nasze dzieci będą się w firmie dobrze czuły i spokojnie możemy oddać władzę w ich ręce. Przy tym, jak już dojdzie do przekazania sterów, to trzeba mocno zagryźć zęby, mieć dużo wyrozumiałości i starać się nie przeszkadzać. Oni muszą wiedzieć, że faktycznie zarządzają firmą, a nie my - z tylnego siedzenia. Należy interweniować dopiero wtedy, kiedy jest katastrofa. To trudne, bo współczesna młodzież jest bardzo odważna. Mój syn wiele razy ryzykował tak, że bałem się o firmę. Trudno było się nie odzywać. Teraz już tego nie robię – opowiadał Jan Kalisz.
Z kolei Krzysztof Domarecki, główny akcjonariusz grupy Selena, zwracał uwagę, że choć nie ma w Polsce długich tradycji sukcesji, to nie znaczy, że musimy wszystko robić od zera.
– Europa już wypracowała odpowiednie reguły. Nie musimy wyważać otwartych drzwi, możemy się uczyć od europejskiej arystokracji i inspirować rozwiązaniami, które wypracowała – radził Krzysztof Domarecki.
Polskie firmy zakorzenione poza Polską od dawna czerpią z doświadczeń innych krajów.
– Za granicą nauczyłem się, że nie można zbyt wielu rzeczy uregulować, żeby za bardzo nie skomplikować sytuacji. Nie wiemy przecież, z jakimi wyzwaniami będą się mierzyć kolejne pokolenia. Zakładam, że dzieci mają nasze DNA i będą się kierować naszymi wartościami – mówił Adam Sikorski, prezes zarządu firmy Unimot.
Przy tym jeśli dzieci nie wykazują chęci, aby przejąć firmę, albo się do tego nie nadają, można zatrudnić menedżera.
– Globalne koncerny z polskim kapitałem nie mają problemu, żeby znaleźć dobrych menedżerów. Wielu Polaków wyjechało i zarządza europejskimi korporacjami. Trudno byłoby im wrócić z dużej firmy do małej, więc nasze rodzinne firmy mogą być dla nich idealnymi pracodawcami – mówił Paweł Szataniak, prezes grupy Wielton.
Bardzo ważne jest także odpowiednio wczesne rozpoczęcie procesu sukcesji.
– Wypracowanie rozwiązań, w które się wierzy, i sprawdzenie ich zajmuje naprawdę dużo czasu – podkreślał Tadeusz Nowicki, prezes firmy Ergis.
Fundacje rodzinne
Sporym ułatwieniem dla rodzinnych biznesów są regulacje dotyczące fundacji rodzinnych. To długo oczekiwane narzędzie sukcesji i ochrony majątku przedsiębiorców, które cieszy się ogromnym zainteresowaniem. W ciągu dwóch lat niemal 4 tys. przedsiębiorców zdecydowało się na powołanie takich wehikułów.
– Dobrze, że mamy przepisy umożliwiające zabezpieczenie dziedzictwa zgodnie z ideą jego właścicieli. Wcześniej realizacja tego celu była możliwa tylko w oparciu o struktury zagraniczne – mówił dr Radosław L. Kwaśnicki, starszy partner w Kancelarii RKKW.
Przy tym przedsiębiorcy mogą dowolnie regulować statut takiej Fundacji.
– Trzeba to jednak robić rozsądnie, żeby nie stać się niewolnikiem własnych rozwiązań – przestrzegała Anna Turska-Tomczykowska, partner zarządzająca kancelarią Tomczykowski Tomczykowska.
Omawiała ona także potencjalne zmiany planowane przez resort finansów, które mają ukrócić wykorzystanie Fundacji jako wehikułu do optymalizacji podatkowej. Nie zmienią one jednak zasadniczego celu, dla którego podobne podmioty są powoływane.
– Korzyści podatkowe powinny być efektem ubocznym, a nie głównym powodem działania fundacji – mówiła Anna Tomczykowska.
V Forum na Wzgórzach – Biznes Rodzinny, którego organizatorem jest „Puls Biznesu”, tradycyjnie odbyło się w Hotelu SPA Dr Irena Eris Wzgórza Dylewskie. Partnerami konferencji byli BNP Paribas Bank Polska i PwC Polska, natomiast partnerami merytorycznymi RKKW — Kwaśnicki, Wróbel & Partnerzy Radcowie Prawni i Adwokaci oraz Kancelaria Tomczykowski Tomczykowska.