Vistula ma przejmować za granicą

Colian, czyli jeden z większych akcjonariuszy, sprzeciwił się fuzji odzieżowych spółek, ale ta staje się faktem — do Vistula Retail Group dołącza Bytom, a kolejne mają być zagraniczne marki odzieżowe

Akcjonariusze Vistuli i Bytomia, a więc dwóch największych graczy na polskim rynku formalnej mody męskiej, czekali na fuzję spółek półtora roku. Być może dlatego dwa walne zgromadzenia mające o tym ostatecznie zdecydować trwały łącznie około 40 minut. Wszyscy obecni na walnym Bytomia (a byli to przedstawiciele reprezentujący 62,04 proc. kapitału zakładowego spółki) zagłosowali za połączeniem. Jednomyślności nie było natomiast na walnym Vistuli, które zgromadziło rekordową frekwencję, bo reprezentację 80,12 proc. kapitału zakładowego. Liczba głosów przeciw, oddanych w tajnym głosowaniu, była równa pakietowi Coliana, czyli akcjom dającym 7,62 proc. głosów w spółce. Na walnym nie pojawił się Jan Kolański, prezes producenta słodyczy, który jest aktywnym akcjonariuszem odzieżowej grupy od około dwóch lat.

Jerzy Mazgaj (z prawej), znaczący akcjonariusz Vistuli, pytany o
kolejne akwizycje, wskazywał, że grupie brakuje damskiej marki modowej. Ta ma
już wprawdzie sieć salonów z droższą formalną odzieżą damską Deni Cler, ale jej
nie rozwija.
Zobacz więcej

KIERUNEK — KOBIETY:

Jerzy Mazgaj (z prawej), znaczący akcjonariusz Vistuli, pytany o kolejne akwizycje, wskazywał, że grupie brakuje damskiej marki modowej. Ta ma już wprawdzie sieć salonów z droższą formalną odzieżą damską Deni Cler, ale jej nie rozwija. Fot. Bogdan Krężel

Cenna komplementarność

— Wyraziliśmy jednoznaczne nie. Mamy przekonanie, że kupowanie spółki o takim samym profilu nie przynosi oczekiwanych efektów — to przeświadczenie to wynik naszych wieloletnich doświadczeń akwizycyjnych. Jako akcjonariusz skłanialibyśmy się ku przejęciu spółki komplementarnej — zajmującej się np. obuwiem czy wyspecjalizowanej w internetowym handlu odzieżą. Teraz będziemy natomiast mocno kibicować zarządowi, żeby wywiązał się ze złożonych obietnic odnośnie synergii i szybkiego rozwoju połączonych spółek — mówi w rozmowie z „PB” Jan Kolański.

Jednym z elementów fuzji jest zmiana nazwy Vistuli na VRG, czyli Vistula Retail Group, która ma być — jak podkreślali dwaj czołowi akcjonariusze łączących się spółek, czyli Jerzy Mazgaj i Jan Pilch — „domem marek”. Jakie zmiany czekają teraz VRG? O zwolnieniach grupowych, które często kojarzone są z połączeniami, nie ma mowy — zapewnia Grzegorz Pilch (zbieżność nazwisk z akcjonariuszem Bytomia jest przypadkowa), szef Vistuli.

Droższe i tańsze

— Ta fuzja ma zupełnie inny kształt niż np. fuzje bankowe — nie mamy oddziałów do zamykania, ale wręcz do otwierania. Oczywiście w ciągu każdego roku zamykamy sklepy, ale — tak jak dotychczas — nie ma to nic wspólnego z połączeniem, lecz z rentownością. Jesteśmy zainteresowani wchodzeniem do każdego ciekawego, nowo otwierającego się centrum handlowego z naszymi czterema markami — Vistulą, Bytomiem, Wólczanką i W. Krukiem — i to m.in. tu należy upatrywać synergii. Przecież rośnie nasza siła negocjacyjna przy wynajmowaniu powierzchni. Więksi jesteśmy w stanie prowadzić też lepszą politykę marketingową i cenową — przekonuje Grzegorz Pilch, prezes Vistuli.

Pytany wprost, czy to oznacza koniec ciągłych promocji, zastrzega, że nie da się od nich odejść, bo tego oczekują klienci, ale „można je lepiej skoordynować”.

— Chcemy utrzymać tożsamość marek, co oznacza, że będziemy potrzebowali zespołów do ich dalszego prowadzenia. Nie będzie żadnej rewolucji, ale ewolucyjnie będziemy lekko rozdzielać obie marki — Vistula ma bardziej nadążać za trendami, trafiać do nieco młodszych konsumentów i oferować również droższy asortyment, Bytom ma być bardziej klasyczny i mieć w ofercie tańsze modele — opowiada Grzegorz Pilch.

Lokalne marki

Plan na przyszły rok to 5-6 procentowy przyrost powierzchni odzieżowych marek Vistula i Wólczanka. Podobną dynamikę zaplanowano dla Bytomia. W całej grupie najszybciej pod tym kątem będzie rosnąć natomiast część jubilerska, czyli W. Kruk, dzięki rozwojowi franczyzy w mniejszych miejscowościach. To dynamiki wynikające ze wzrostu organicznego. Grupa negocjuje właśnie przejęcie jubilerskich biznesów w Czechach i Słowacji — spółek Klenoty Aurum oraz Montre.

— W pierwszym kwartale będziemy znać wynik tych rozmów. To jeden z kroków do zbudowania domu marek. Chcemy wchodzić na zagraniczne rynki inaczej niż najwięksi gracze na naszym rynku handlowym czyli CCC czy LPP. Nie zamierzamy budować sieci sklepów pod swoją marką, ale na bazie marek przejmowanych lokalnie. Zaczęliśmy od biznesów jubilerskich, ale to samo chcielibyśmy realizować w obszarze mody i jesteśmy na etapie szukania ciekawych firm — deklaruje Grzegorz Pilch.

1 Tylu akcjonariuszy zagłosowało przeciw fuzji Vistuli z Bytomiem.

0,72 To parytet połączenia, który oznacza, że za jedną akcję Bytomia przysługuje 0,72 akcji Vistuli.

10 mln zł Na tyle określono wartość brutto synergii po połączeniu odzieżowych spółek — ma ona wynikać w mniejszej mierze z ograniczenia kosztów, a w większej z lepszego koordynowania m.in. polityką marketingową.

5 Tyle marek ma po połączeniu w swoim portfelu VRG. Poza Bytomiem i Vistulą to Wólczanka, W. Kruk i Deni Cler.

 

OKIEM EKSPERTA

Dobre, by zaistnieć

AGNIESZKA GÓRNICKA, prezes firmy badawczej Inquiry

Otwieranie od zera sieci sklepów za granicą i budowania rozpoznawalności marki to kwestia ogromnej siły organizacyjnej, finansowej, ale też cierpliwości. Łatwiej więc przejąć markę, o której wiadomo, że działa i włączyć ją do obecnego portfela. To strategia, która zdecydowanie może wygrywać. Zakup funkcjonującego już brandu to dobry sposób na zaistnienie na rynkach zagranicznych, rozpoznania terenu i zrozumienia go, zwłaszcza, że — wbrew pozorom — kraje w Europie Środkowo-Wschodniej różnią się zwyczajami zakupowymi i mentalnością. Jednocześnie rodzi się pytanie — iloma markami i w ilu krajach można zarządzać w dłuższym okresie? Zarządzanie marketingiem np. 10 marek w czterech krajach oznacza znacznie większe koszty niż w przypadku przygotowania wizualizacji i kolekcji dla jednej marki.

 

OKIEM BRANŻY

Dyskont czy marki

TOMASZ CIĄPAŁA, prezes Lancerto

Gratuluję cierpliwości i skuteczności prezesom i akcjonariuszom obu spółek. Dużo się mówi na temat synergii, wzrostu zysku i redukcji kosztów. Jest zatem sporo do zrobienia, bo ostatnie lata to był wyścig na dynamikę przychodów i forsowanie strategii dyskontowej. Rynek przyzwyczaił się już do tego, że obie spółki wyspecjalizowały się w przecenianiu uznanych marek, na których prestiż i pozycjonowanie pracowały wcześniej długie lata czy wręcz pokolenia. Przyzwyczaiła się konkurencja i konsumenci, którzy nie będą w nieskończoność reagować histerycznie i tłoczyć się w kolejce do kasy po drugą sztukę „gratis”. Ciągła komunikacja „okazji” z czasem powszednieje. Jestem zatem ciekawy, czy VRG pójdzie faktycznie w zbudowanie „domu marek” i zacznie odbudowywać pożądanie tych brandów, czy też będzie to nadal głównie stymulowanie sprzedaży „okazjami” i „wyprzedażami”, które trwają przez cały rok.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Michalina Szczepańska

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Puls Biznesu

Puls Inwestora / Wyniki spółek / Vistula ma przejmować za granicą