Waterfall kontra agile, czyli tajniki zarządzania

opublikowano: 15-05-2019, 22:00

Realizować zadania etapami czy postawić na ciągłą weryfikację? Drugi model daje większą elastyczność, ale wymaga specjalnych przygotowań

Czym różni się waterfall (model kaskadowy, jeden z kilku rodzajów procesów tworzenia oprogramowania) od agile (zwinne wytwarzanie oprogramowania)? Jak wygląda transformacja cyfrowa w firmie i jakich błędów należy wystrzegać się podczas jej trwania? O tym opowiadali uczestnicy czwartej edycji Project Management Forum, zorganizowanego przez „Puls Biznesu” we współpracy z Mirosławem Dąbrowskim.

Mirosław Dąbrowski, specjalista od zwinnych transformacji, zauważa, że firmy
z branży IT, które do tej pory nie działały w modelu agile, mają coraz więcej
wynikających z tego problemów. Oprócz goniącej ich konkurencji poważnym
kłopotem okazuje się dla nich zdobycie odpowiednich specjalistów.
Zobacz więcej

BRAKUJE TALENTÓW:

Mirosław Dąbrowski, specjalista od zwinnych transformacji, zauważa, że firmy z branży IT, które do tej pory nie działały w modelu agile, mają coraz więcej wynikających z tego problemów. Oprócz goniącej ich konkurencji poważnym kłopotem okazuje się dla nich zdobycie odpowiednich specjalistów. Fot. WM

Wybierz model

Aby odpowiedzieć na pytanie, którą metodę zarządzania wdrożyć w firmie — tę według modelu waterfall czy agile — wpierw należy sprawdzić, czym one się charakteryzują. Ten pierwszy to tzw. praca sekwencyjna, co oznacza, że realizacja zadań w przedsiębiorstwie następuje krok po kroku. Dopiero po zakończeniu jednego etapu, w którym w teorii wszystkie założenia powinny zostać wykonane, możemy przejść do kolejnego. Mowa zarówno o projektach krótkich, jak i wieloletnich — skala nie ma tutaj znaczenia.

— Warto jednak podkreślić, że w podejściu waterfall zakłada się, że praca wykonana wcześniej była zrealizowana poprawnie. Niestety w branży IT takie podejście się nie sprawdza. Zanim z jednego etapu przejdziemy do drugiego — co przy zastosowaniu tej metody może trwać nawet pół roku — wiele czynników może ulec zmianie. Przykładowo użytkownicy mogą oczekiwać nowych funkcjonalności, których nie byliśmy świadomi w początkowej fazie. Na rynek mogą wejść konkurencyjne produkty. Nasza firma może stracić bądź zyskać klientów lub mogą pojawić się znaczące zmiany kadrowe albo kompetencje. Nie możemy pomijać tych jakże znaczących czynników — podkreśla Mirosław Dąbrowski, specjalista od zwinnych transformacji.

A jak to wygląda przy zwinnym podejściu?

— Można powiedzieć, że agile atakuje metodę waterfall. Zwinność polega bowiem na ciągłej weryfikacji. Oceny pracy dokonuje się w krótkich odstępach czasu — miesięcznych, tygodniowych lub dniowych. Natomiast najlepiej jest, gdyby następowała ona podczas codziennej realizacji zadań wraz z informacją zwrotną, a nie krytyką, co można zrobić inaczej. Z perspektywy biznesowej firma powinna zatem dążyć to tego, aby w ciągu maksymalnie jednego miesiąca być w stanie wytworzyć małą wersję produktu — tłumaczy Mirosław Dąbrowski.

Jak podkreśla, jest to fundamentalna zmiana w myśleniu. W tym założeniu nie zakłada się, że produkt X musi być skończony w konkretnym terminie za z góry ustalony budżet.

Wsparcie z zewnątrz

Aby odpowiedzieć sobie na pytanie, czy w swojej firmie warto rozpocząć podróż w kierunku agile, zdaniem Mirosława Dąbrowskiego najpierw należy sprawdzić, które obszary mają ku temu potencjał.

— W tym celu zawsze zaleca się skorzystanie z usług tzw. agile coacha lub firmy konsultingowej — zewnętrznego i niepowiązanego politycznie autorytetu z większym apetytem na ryzyko niż wewnętrzni pracownicy. Jego zadaniem będzie zdiagnozowanie — w ciągu miesiąca lub dwóch — stanu dojrzałości firmy. Dopiero po takiej analizie, mając większą świadomość klienta, warto przystąpić do rozmowy, od jakiego obszaru możemy rozpocząć zwinną transformację — radzi Mirosław Dąbrowski.

— Wdrażanie agile jest dużo prostsze, kiedy mamy na koncie konkretną historię sukcesu. Zazwyczaj najlepiej zaczynać od mniejszych projektów, aby potem promowaćje wewnątrz organizacji. Dzięki temu, że w pierwszej kolejności została wykonana strategiczna koncepcja, łatwiej będzie nam przejść na tego typu filozofię działania. Warto dodać, że kluczowa jest mierzalność tego wdrożenia. Z tego względu musi za nim stać tzw. product owner [z ang. właściciel produktu — przyp. red.], a nie osoba, która głośniej krzyczy na spotkaniach — dodaje Tomasz Skórski, ekspert ds. produktów cyfrowych i UX w firmie Inter Cars.

Natomiast zdaniem Sergiusza Bezniakowa, partnera zarządzającego w firmie Agility Tide, bardzo ważne jest to, aby włączać w wysiłek transformacyjny osoby, które czują potrzebę zmian. Ci ludzie staną się tym samym naturalnymi ambasadorami tej modyfikacji. Należy przy tym pamiętać o tym, że podczas wprowadzania agile równocześnie trwa transformacja osobowości firmy — czyli nie ogranicza się wyłącznie do nadania nowych obowiązków czy systemu premiowego.

Rola właściciela produktu

Według ekspertów jednym z głównych błędów popełnianych przy zwinnych transformacjach jest traktowanie ich wyłącznie jako sposobu na szybszą, bardziej efektywną realizację projektów i pomijanie aspektu związanego z komunikacją ludzi. Mowa o braku otwartości i przekazywania informacji zwrotnych. Ponadto w polskich przedsiębiorstwach bardzo mocno zakorzeniona jest kultura zarządzania projektami — co z jednej strony jest dobre, a z drugiej dyskusyjne.

— W firmach zbudowanych projektowo lub macierzowo większości osób brakuje zakorzeninia kompetencji przedsiębiorczości. Kompetencji, które są podstawowym zestawem umiejętności, jakie powinien mieć tzw. product owner. Osoba pełniąca tę rolę powinna nie tyle wydawać, co umiejętnie inwestować kapitał na rozwój produktu, badać rynek i reagować na potrzeby użytkowników, aby mieć jak najszybszy zwrot z inwestycji — podsumowuje Mirosław Dąbrowski.

OKIEM EKSPERTA

Samoorganizacja jak dom

IWONA DEMIDOWICZ kierownik ds. zwinnej transformacji, ING Bank Śląski

Tworzenie samoorganizacji można porównać do zasiedlania nowego domu przez wielopokoleniową rodzinę. Aby można było się w nim urządzić po swojemu, ten dom musi mieć pewne ramy, podstawy — stać na fundamentach, mieć ściany, podłogi i dach. Ponadto każde pomieszczenie musi mieć odpowiednie instalacje. W samoorganizacjite ramy nadaje menedżer. Jego rolą jest określanie i komunikowanie celów, wartości, zasad czy reguł rozliczania wyników. Ponadto samoorganizacje, podobnie jak domy, wymagają remontów i konserwacji, więc nie jest to jednorazowy akt twórczy. Menedżerowie muszą nieustannie obserwować środowisko pracy i dostosowywać je do zmieniających się potrzeb — tak aby jak najlepiej wspierało rezultaty firmy i budowało zaangażowanie jej pracowników. Zadaniem przełożonych jest również pomoc w usuwaniu przeszkód, które zatrudnieni napotykają w drodze do realizowania celów. Powinni oni także minimalizować niepotrzebne napięcia i obawy zespołu i zapewniać dobrą komunikację wewnątrz firmy. Jeśli stanowią przykład dla innych, są absolutnie niezastąpieni.

OKIEM EKSPERTA

Koordynacja pomaga

EWA PALARCZYK dyrektor wykonawczy ds. projektów inwestycyjnych, Tauron Polska Energia

Biuro Zarządzania Projektami (Project Management Office — PMO) może dostarczać firmie wielu praktycznych korzyści, a także wspomagać ją w różnych obszarach działalności. Zazwyczaj jest utożsamiane z metodyką zarządzania projektami, szablonami dokumentów projektowych i narzędziem IT. Tymczasem, jak pokazują dotychczasowe doświadczenia firmy Tauron, PMO może także pełnić funkcję koordynacji portfela projektów, przygotowania inwestycji, nadzoru ich realizacji lub rozwoju kompetencji kierowników. Kiedy zatem warto tworzyć Project Management Office? To zależy od planów i oczekiwań samego przedsiębiorstwa. W firmach funkcje PMO często są rozproszone w ramach różnych jednostek organizacyjnych lub między poszczególnych pracowników. Jednak przykład Taurona pokazuje, że ich koordynacja w rękach dyrektora wykonawczego ds. projektów inwestycyjnych poprawia komunikację, nadzór i monitoring działań. Pozwala też na dogłębne zrozumienie wyzwań projektowych i umożliwia wspólne rozwiązywanie problemów.

Sprawdź program konferencji "E-commerce Development 2019", 25-26 czerwca 2019, Warszawa >>

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Paulina Kostro

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu

Tematy