— Jeden z naszych synów jest związany z firmą ponad osiem lat [Paweł Orfinger jest szefem sprzedaży — red.]. Jeszcze nie zdecydowaliśmy, jaki będzie model sukcesji, ale przychylamy się ku takiemu, gdzie zarządzanie operacyjne przekazuje się menedżerom, a właściciele, teraz ja z żoną, a w przyszłości nasze dzieci, będą podejmować jedynie strategiczne decyzje — mówi Henryk Orfinger, prezes i współzałożyciel Dr Ireny Eris.

Nie tylko imperia

Na sukcesję postawiła również pomorska Ziaja, gdzie już dzisiaj w zarządzie zasiada Bartosz Ziaja, syn założyciela kosmetycznego biznesu. Gdańska spółka słynie zresztą z dużego zaangażowania w biznes całej rodziny — i to nie tylko najbliższej. Do zmiany pokoleniowej szykują się też mniejsi przedsiębiorcy.

— Mamy wspaniałego sukcesora, który powoli przygotowuje się do przejęcia biznesu — mówi Józef Szmich, prezes Delia Cosmetics. Junior, czyli Karol Szmich, początkowo nie wiązał przyszłości z rodzinną firmą i pierwsze doświadczenia zdobywał w konsultingu, zdecydował się jednak na powrót na biznesowe łono rodziny.

— Musiałem dojrzeć do tej decyzji, ale po latach pracy w Delii mogę powiedzieć, że była słuszna. Fajnie jest tworzyć firmę rodzinną, która się rozwija. Powoli, etapami uczę się tego biznesu — mówi Karol Szmich.

Zmiany na fotelu prezesa nastąpiły już u producenta kosmetyków kolorowych Bell czy w produkującej preparaty dla salonów piękności podwarszawskiej spółce Bandi Cosmetics, gdzie sukcesja odbyła się kilka lat temu. Założycielka Bogda Draniak przekazała stery najmłodszej córce, wtedy 24-letniej Joannie Draniak-Kicińskiej.

— Na początku mama mnie wspomagała, jednak później wycofała się z zarządzania i zostawiła mi wolną rękę. Dzisiaj nadal jest zaangażowana w pracę w firmie, ale koncentruje się na badaniach i tworzeniu nowych produktów — mówi Joanna Draniak-Kicińska.

Lekcja do odrobienia

Kwestie sukcesji są tematem wrażliwym, ale też bardzo na czasie, bo wielu przedsiębiorców zakładało biznesy w latach 80. 90., jest więc naturalny moment na zmianę warty. Jedna czwarta badanych firm rodzinnych zamierza zmienić strukturę właścicielską w ciągu pięciu lat. Połowa z nich ma pozostać pod kontrolą rodziny, a prawie połowa nie ma planu sukcesji — czytamy w raporcie PwC o firmach rodzinnych.

Zdaniem Jacka Santorskiego, psychologa społecznego, jeśli chodzi o sukcesję i wiedzę na jej temat, polscy przedsiębiorcy są najwyżej w pierwszej klasie.

— W Polsce sukcesję traktuje się domorośle, podczas gdy na Zachodzie do jej przeprowadzenia zatrudnia się firmy konsultingowe i zespoły psychologów — mówi Jacek Santorski.

Ekspert tłumaczy, że tym sposobem można uniknąć wielu problemów i niebezpieczeństw, na które narażone są firmy rodzinne. Chodzi np. o rywalizację między rodzicami a dziećmi, próbę udowodnienia, że młode pokolenie nie nadaje się do prowadzenia biznesu, czy zwykłą zazdrość.

— W Szwajcarii dzieci nie dostają firmy od rodziców, lecz ją kupują. Idą do banku, przedstawiają biznesplanu, a później zarządzają, a rodzice mogą spełniać się w innych dziedzinach, na które wcześniej nie mieli czasu — tłumaczy Jacek Santorski.

Zdaniem eksperta, nie wszystkie sukcesje w Polsce, o których mówiło się dobrze, przebiegały jak po maśle. Wizerunek wykreowany przez agencje PR to jedno, rodzinne awantury to drugie.

— Najważniejsze więc, aby podejść do tego z głową, bo w końcu największą siłą firm rodzinnych jest właśnie rodzinny pierwiastek. Drugiego bieguna, czyli przekazywaniafirmy marnemu synowi zamiast wybitnemu specjaliście, należy jednak unikać — uważa Jacek Santorski.

O tym, że przekazanie sterów w firmie nie jest łatwą sprawą, w branży spożywczej przekonał się m.in. Andrzej Blikle, właściciel firmy cukierniczej. Problemów doświadczyła też Fabryka Kosmetyków Loki. Po zmianie pokoleniowej firma zatrudniająca ponad 400 osób wpadła w tarapaty finansowe i ostatecznie złożyła wniosek o upadłość.