W przypadku 6 na 10 przedsiębiorstw, które za 3 lata znajdą się w trudnej sytuacji finansowej, symptomy kryzysu można zauważyć już dzisiaj, w okresie dobrej koniunktury. Trzeba tylko wiedzieć, jak je zobaczyć.
Sygnały wskazujące na potrzebę dokładniejszego przyjrzenia się sytuacji w przedsiębiorstwie mogą występować w czterech kluczowych obszarach: strategii, organizacji i zarządzaniu, działalności operacyjnej oraz kultury firmy. W pierwszym z tych obszarów ryzyko powstania sytuacji kryzysowej pojawia się przy ekspansji w nowych obszarach, błędach biznesowych, czy niewystarczającej dywersyfikacji. Wiele z tych sytuacji może mieć miejsce właśnie na etapie dobrej koniunktury.
W kolejnej warstwie sygnałem do poprawy efektywności są przede wszystkim nadmiernie rozbudowana administracja i skomplikowana struktura organizacyjna czy też nieefektywne systemy zarządzania.
W obszarze operacyjnym ostrzeżeniem są niska produktywność i brak efektywności w poszczególnych procesach, słabe zarządzanie płynnością czy też zbyt duże zaangażowanie kapitału.
I wreszcie w obszarze kultury firmy podstawowe symptomy to brak elastyczności kadry zarządzającej,nieefektywne systemy motywacyjne, brak myślenia w kategoriach zwrotu z kapitału albo motywowanie inwestycji powodami technicznymi, a nie biznesowymi.
Rozpoznawanie nieefektywności w dzisiejszych czasach nie oznacza więc wąskiego spojrzenia przez pryzmat wyników finansowych, ale właśnie kompleksową analizę firmy.
Kryzys ma wiele odsłon
Narastający brak efektywności w przedsiębiorstwie prowadzi w prostej linii do kryzysu. A kryzysy mają zazwyczaj zbliżony przebieg i podobne fazy — strategiczne, wynikowe i płynnościowe. Od dezaktualizacji strategii, przez stopniowe pogarszanie się wyniku finansowego, aż po brak gotówki na regulowanie bieżących zobowiązań. Od niemal niewidocznych dla zewnętrznego obserwatora sygnałów pogorszenia się sytuacji strategicznej firmy, przez negatywny wynik, aż po wniosek o upadłość. Ostatnie etapy kryzysu są łatwo identyfikowalne —gorsze prognozy czy problemy z płynnością. Jednak wielu polskich menedżerów zapatrzonych w wyniki finansowe zapomina, iż są one konsekwencją wcześniej zapoczątkowanego kryzysu strategicznego.
Im wcześniej, tym lepiej
W obecnej fazie dobrej koniunktury firmy planują ekspansję, a banki zapełniają swoje portfele kredytowe. Tymczasem niewielu polskich menedżerów myśli o dostosowaniu kosztów oraz o działaniach optymalizacyjnych.
Wdrożenie działań naprawczych już na etapie kryzysu strategicznego daje największe pole manewru i przynosi najlepsze efekty. Kryzys wynikowy wymusza już więcej działań a zakres możliwości ulega ograniczeniu. I czas zaczyna uciekać. Ostatnie stadium kryzysu — problemy z płynnością — skłaniają do działania najbardziej opornych. Jednak na tym etapie może być już za późno i pozostaje zwykle zdanie się na łaskę wierzycieli.
Z badania przeprowadzonego przez Roland Berger Strategy Consultants wynika, że w Polsce symptomy kryzysu strategicznego są często niezauważane. Zarządczęsto czeka, aż dojdzie do kryzysu płynnościowego. Zaledwie 20 proc. polskich przedsiębiorstw dostrzega potrzebę działania już w fazie kryzysu strategicznego, podczas gdy na zachodzie Europy jest to 30 proc. Aż 25 proc. polskich firm czeka z podjęciem środków zaradczych do momentu kryzysu płynnościowego. A taka zwłoka ogranicza szanse powodzenia programów naprawczych.
Wystarczy tylko chcieć
W identyfikacji kryzysu mogą pomóc narzędzia wczesnego ostrzegania: systemy informacji zarządczej (MIS), zarządzanie ryzykiem, kluczowe mierniki efektywności (KPI) oraz rolowane prognozy płynności. Do ich stosowania przyznaje się 50-75 proc. firm.
Polskie firmy nie doceniają wagi tych instrumentów. Udział spółek stosujących instrumenty wczesnego ostrzegania wśród badanych podmiotów wynosi od 15 do 50 proc., przy czym do ich udanego wdrożenia przyznaje się zaledwie połowa firm.
Jakie są tego konsekwencje? Przede wszystkim dłuższy średni czas reakcji na kryzys — w Polsce ponad rok, na zachodzie Europy poniżej 12 miesięcy. Trzy czwarte firm zachodnich objętych badaniem udanie zrestrukturyzowało swoją działalność, zanim zaistniały symptomy kryzysu.
Polskie firmy nie dostrzegają także wagi czasu. A konkurencja na Zachodzie uznaje czas reakcji za kluczowy czynnik sukcesu.
Program naprawczy
Projekty poprawy efektywności charakteryzują się dwiema głównymi fazami: fazą konsolidacji (spadku) oraz fazą rewitalizacji (wzrostu). Celem pierwszego etapu jest dostosowanie zasobów do zmienionej sytuacji rynkowej. Zmiany strategiczne to czyszczenie portfela, rezygnacja z nierentownych produktów i usług, zamknięcie przestarzałych linii produkcyjnych oraz zmniejszenie stopnia kompleksowości.
A zmiany organizacyjne to stworzenie centrum korporacyjnego, upraszczanie struktur biznesowych i nowe systemy zarządzania. W warstwie operacyjnej firma powinna przejrzeć koszty i kapitał obrotowy, zoptymalizować procesy i pozbyć się zbędnych aktywów. I wreszcie zmiany kulturowe. Tu największym wyzwaniem jest zatrzymanie najwartościowszych pracowników, wdrożenie systemów motywacyjnych i właściwej komunikacji z pracownikami.
Drugi etap — faza wzrostu — to nowe obszary działalności, przygotowanie się do fuzji lub przejęcia innych podmiotów i dywersyfikacja działalności. Na tym etapie dokonywane są inwestycje w rozwój produktów, modernizowane są linie technologiczne.
Moment rozpoczęcia restrukturyzacji i zakres zmian mają kluczowe znaczenie dla sukcesu. Doświadczenia wskazują, iż nie należy czekać z działaniami zaradczymi do kryzysu wynikowego czy też problemów z płynnością. Już w okresie wzrostu mogą być widoczne pewne symptomy, które szybko mogą zamienić się w realne zagrożenie.
Rafał Skowroński
dyrektor w Roland Berger Strategy Consultants