Najlepszy trener nie pomoże, jeśli nie wiadomo, po co jest
W pracy z liderami i HR-owcami coraz częściej nie tyle brakuje pomysłów na działania, co odwagi, by je kwestionować. Zatrzymać się. Przestać działać jak organizator wydarzeń i zacząć jak projektant zmiany.
Przecież kiedy menedżer czy menedżerka chcą szkolenie, to nie dlatego, że tęsknią za flipchartem. Oni po prostu mają problem. Może nie potrafią go jeszcze nazwać. Może nie wiedzą, czy to kwestia kompetencji, zmęczenia czy relacji w zespole. Ale wiedzą, że coś nie działa. I liczą, że ktoś znajdzie rozwiązanie.
Tymczasem nawet najlepsze szkolenie menedżerskie nie zadziała, jeśli jego cel jest niejasny lub źle sformułowany. Jeśli dział rozwoju działa „na żądanie”, może przypominać bardziej biuro podróży niż partnera strategicznego.
Trener bez konsultanta szkoli w ciemno
Kiedy przychodzi dzień szkolenia, trener wchodzi na salę z gotowym planem. Ale zanim to nastąpi, ktoś musi pomóc nazwać potrzebę, odkryć jej źródła i dobrać optymalne rozwiązanie. To rola konsultanta, który musi zadać odważne pytania. Nie chodzi o wybór warsztatu z katalogu, tylko o zaprojektowanie drogi do zmiany.
Pominięcie tej fazy może spowodować, że nawet „najlepsze szkolenie menedżerskie” pozostaje tylko wydarzeniem. Zdarza się, że świetnie ocenianym, ale bez realnego wpływu.
Menedżer często zrzuca całą odpowiedzialność na HR
Większość ekspertów L&D wie doskonale, że przełożeni mają ogromny wpływ na motywację pracowników do rozwijania się. Niestety z braku czasu lub swoich kompetencji wielu menedżerów liczy, że to HR zrobi wszystko za nich.
LinkedIn Workplace Learning Report 2025 potwierdza, że, pracownicy zauważają spadek wsparcia ze strony swoich menedżerów z roku na rok - tylko 15% deklaruje, że ich menedżer pomógł im w stworzeniu planu kariery w ciągu ostatnich sześciu miesięcy. Mimo, że wiele firm, szczególnie dużych, ma wdrożony proces ustalania celów rozwojowych, to warto zadać sobie pytanie, czy w Twojej firmie spełnia on swoje zadanie, czy jest tylko “odhaczany”.
Biznes rozczarowany L&D?
Przyznam, że chciałbym, aby działy HR i L&D częściej miały strategiczną rolę. Jednak od biznesu częściej słyszę “te dziewczyny od szkolonek”. To efekt błędnego koła - biznes nie zaprasza L&D do strategicznych rozmów, L&D bez nich działa reaktywnie i operacyjnie, więc nie ma wpływu.
Organizowanie szkoleń to logistyka. A dział L&D, który chce mieć wpływ, powinien zaczynać nie od ustalenia terminu, tylko od potrzeby. Nie od tematu, ale od celu. Nie od budżetu, ale od wskaźnika, który chcemy zmienić.
Poznaj program konferencji Learning & Development Strategies 9 grudnia 2025 Warszawa
Kompetencje przyszłości - zacznij od fundamentów
Mówimy dziś dużo o upskillingu, reskillingu, AI i przyszłości pracy. Ale raporty, tj. ATD Bridging the Skills Gap, pokazują, że 85% firm nadal jako wyzwanie wskazuje podstawowe umiejętności interpersonalne i komunikacja, 87% zgłasza braki w kompetencjach przywódczych, a 86% – w zarządzaniu.
W wielu organizacjach liderzy wciąż nie potrafią rozmawiać z empatią, delegować, rozwiązywać konfliktów, zarządzać zmianą, a wielu pracowników nie ma odwagi i nie potrafi udzielać feedbacku.
Oczywiście działy rozwoju mogą czekać albo proaktywnie szukać sposobów zwiększania swojego wpływu.
Zanim zorganizujesz szkolenie, zapytaj:
- Jaki problem chcesz rozwiązać?
- Co będzie, jeśli nic nie zrobimy?
- Co konkretnie ma się zmienić w perspektywie 3-6 miesięcy?
- Po czym poznamy, że to działa?
- Czy szkolenie jest najlepszym rozwiązaniem?
Czasem największą wartością działu L&D jest gotowość, by powiedzieć: „nie zrobimy tego szkolenia, zanim…”.
Autor: Wojciech Paździor - CEO, Active Strategy, konsultant przywództwa