Zmiana nie zawsze musi boleć

opublikowano: 26-01-2020, 22:00

Zarządzanie po polsku Wyobraź sobie remont samolotu w trakcie lotu i pod ostrzałem wroga. Na tym polega transformacja firmy — i dlatego operacje te często kończą się katastrofą

W niedzielę 3 września 1967 r. Szwecja jako jeden z ostatnich krajów na świecie przeszła na ruch prawostronny. Sprzeciwiało się temu ponad 80 proc. mieszkańców. Rząd nie ugiął się jednak przed protestami obywateli. Ale trzeba przyznać, że dobrze przygotował społeczeństwo do zmiany. Już cztery lata wcześniej rozpoczęto kampanię informacyjną, a jedna ze stacji telewizyjnych przeprowadziła konkurs na najlepszą piosenkę zachwalającą przedsięwzięcie. Na nowo oznakowano wszystkie skrzyżowania, wymieniono tabor autobusowy i przebudowano przystanki. Aby uniknąć wypadków, zlikwidowano nawet sieć tramwajową w Sztokholmie. Władze obawiały się katastrofy drogowej, tymczasem mogły odtrąbić sukces. A teraz przenieśmy się do świata biznesu…

Mów ludziom o konieczności wychodzenia ze strefy komfortu i
nagrodzie, która ich czeka za wysiłek, stres i cierpliwość. Postaraj się, aby
największy wróg zmiany stał się jej największym orędownikiem — mówi Stanisław
Syty, wiceprezes U Can Code.
Zobacz więcej

JĘZYK KORZYŚCI:

Mów ludziom o konieczności wychodzenia ze strefy komfortu i nagrodzie, która ich czeka za wysiłek, stres i cierpliwość. Postaraj się, aby największy wróg zmiany stał się jej największym orędownikiem — mówi Stanisław Syty, wiceprezes U Can Code. Fot. Marek Wiśniewski

Projekty od czapy

Firmowe inicjatywy IT z pewnością są dużo mniej skomplikowane niż zmiana organizacji ruchu w Szwecji. A czy się udają? Tylko 16 proc. wdrożeń technologicznych kończy się pełnym sukcesem, czyli zgodnie z harmonogramem i budżetem. 53 proc. projektów dochodzi do skutku, lecz po czasie i są droższe niż zakładano, a często funkcjonalność nie jest zgodna z tym, co ustalono. Wreszcie 31 proc. takich działań zostaje porzuconych — wynika z raportu „CHAOS Report” publikowanego co roku przez The Standish Group. Co najczęściej decyduje o niepowodzeniu?

— Brak zaangażowania osób uczestniczących w przedsięwzięciu. Niejasne założenia i wymagania — niekiedy decydenci zapominają sprecyzować, co rozumieją pod określeniem „skończony projekt”. Niedoszacowanie działań przy równoczesnym windowaniu oczekiwań. Albo podejście „są pieniądze — trzeba je wydać, bo przepadną”… Powodów, dla których z szumnych zamiarów nic nie wychodzi, jest wiele. Wszystkie łączy brak wyobraźni i szerszej perspektywy — tłumaczy Stanisław Syty, wiceprezes szkoły programowania U Can Code, która właśnie wchodzi na polski rynek.

Nic o nas bez nas

Pół biedy, jeśli nie wiadomo, czemu zmiana ma służyć. Gorzej, gdy pracownicy słusznie lub niesłusznie podejrzewają, że to, co nowe, jest dla nich zagrożeniem. Wtedy wraz z lękiem rodzi się opór.

— Kadra menedżerska musi zrozumieć obawy ludzi, że w wyniku automatyzacji procesów, wprowadzania inteligentnych maszyn czy przekształceń organizacyjnych mogą stracić pracę lub część zarobków. Jeśli te lęki są nieuzasadnione, należy je jak najszybciej rozbroić. Dlatego liderzy zmian powinni być mistrzami w komunikacji. A z tym w Polsce bywa różnie. Wielu szefów uważa, że informacje trzeba dozować i kontrolować, bo nic skuteczniej nie trzyma podwładnych w ryzach niż niepewność — mówi Stanisław Syty.

Komunikacja to jezdnia o ruchu dwustronnym, a coraz częściej gęsta sieć szos, autostrad, przelotówek, obwodnic, estakad, wiaduktów i zwykłych ulic. To oznacza, że przepływ informacji odbywa się nie tylko z góry w dół firmowej hierarchii, ale w każdym możliwym kierunku. W tym drugim wariancie wszyscy — prezes, kierownik działu, handlowiec — są aktywnymi i pełnoprawnymi uczestnikami dyskusji.

— Liderzy często zbyt szybko zabierają się za zmiany, zaniedbując przygotowanie działów. Przede wszystkim zaś niewystarczająco ciekawi są opinii i pomysłów pracowników. Wolą mówić niż słuchać. Za mały nacisk kładą na inspirowanie, konsekwentne wywoływanie i utrzymywanie motywacji — ocenia Tomasz Karpiel, dyrektor operacyjny międzynarodowej grupy dewelopersko-budowlanej Angel Poland Group.

Dobry menedżer nie ma nic przeciwko partnerstwu, kolegialności, wspólnemu szukaniu rozwiązań. A kiepski?

— Nigdy nie zaprosi pracowników niższych rangą do współdecydowania. Później się dziwi, że ludzie nie chcą za nim iść albo bojkotują jego poczynania — ubolewa Stanisław Syty.

Porównuje zespół, drużynę biznesową do budynku. Ważne są w nim cegły: kompetencje poszczególnych jednostek, zależności hierarchiczne, zasady współpracy. Ale o solidności i wytrzymałości obiektu decyduje zaprawa murarska: wzajemne zaufanie i poczucie wspólnoty.

— Im większy chaos, zawirowania, poczucie niepewności, tym bardziej musimy na sobie polegać — zaznacza przedstawiciel U Can Code.

Emocje są ważne, ale niektórzy chcą, by przemówiono im do rozsądku — na co zwraca uwagę Marcin Wasilewski, współzałożyciel i prezes spółki Nuvalu z branży nieruchomości komercyjnych.

— Każdą zmianę należy rozpocząć od solidnej analizy sytuacji. Ważne są konkretne dane, one mają potencjał perswazyjny — badania środowiskowe, audyt organizacji, badania jakościowe oraz ilościowe, opinie ekspertów. Im więcej rzeczowych argumentów, tym większa szansa, że pracownicy uwierzą w jej sens i się włączą — twierdzi Marcin Wasilewski.

Bez gwarancji sukcesu

Co więc lepsze — zucie i wiara czy mędrca szkiełko i oko? Wiceprezes U Can Code za najskuteczniejsze uważa wywołanie dostatecznego poczucia konieczności i pilności zmian. Potrzebny jest impuls, który wybije ludzi z marazmu, samozadowolenia albo fałszywego poczucia bezpieczeństwa. Niekiedy trzeba powiedzieć pracownikom, że jeśli będą opierać się fuzji czy wdrożeniu, osłabi to kondycję przedsiębiorstwa. I obietnica podwyżek, premii stanie się odległym wspomnieniem. Niekiedy warto wpłynąć na ambicję. Jak może to wyglądać w praktyce?

— Załóżmy, że chcemy zachęcić pracowników call center do dbania o klientów. Można im pokazać badanie potwierdzające, jakie jest to ważne. Ale można też dać im odsłuchać rozmowy z niezadowolonymi klientami. W pierwszej sytuacji większość pozostanie niewzruszona, w drugiej… Konfrontacja z ich własnymi niedoskonałościami skłoni wielu do pracy nad sobą — zapewnia Stanisław Syty.

Metod perswazji jest wiele, ale żadna nie gwarantuje sukcesu. Doświadczył tego nawet rząd Szwecji w 1967 r. Rezygnacja z ruchu lewostronnego podyktowana była finansami. Cała kontynentalna Europa jeździła już prawą stroną, więc sprowadzanie aut z zagranicy było uciążliwe. A jednak Szwedzi opierali się zmianie. Mimo najlepszych chęci i starań ludzie mogą pozostać niewolnikami tyranii status quo. Ale to nie znaczy, że nie warto się starać.

25082f04-4285-11ea-b77f-2e728ce88125
Stać cię na więcej
Newsletter autorski Mirosława Konkela
ZAPISZ MNIE
Stać cię na więcej
autor: Mirosław Konkel
Wysyłany raz w tygodniu
Mirosław Konkel
Jesteś lepszy, niż ci się wydaje, ale nie tak dobry, jak mógłbyś być. Zapisz się na newsletter - znajdź inspiracje i odpowiedzi na ważne pytania.
ZAPISZ MNIE

Administratorem Pani/a danych osobowych będzie Bonnier Business (Polska) Sp. z o. o. (dalej: my). Adres: ul. Kijowska 1, 03-738 Warszawa.

Kliknij w link w wiadomości, aby potwierdzić subskrypcję newslettera.
Jeżeli nie otrzymasz wiadomości w ciągu kilku minut, prosimy o sprawdzenie folderu SPAM.

KOMENTARZ PARTNERA MERYTORYCZNEGO

Zmianą trzeba zarządzać

DR KAROL RAŹNIEWSKII, Associate Partner w zespole People Advisory Services EY Polska

Blisko 70 proc. zmian organizacyjnych wprowadzanych w biznesie nie kończy się sukcesem. Według badań EY najczęstsze przyczyny tego stanu rzeczy to opór pracowników, niedostateczne wsparcie ze strony liderów i niedoszacowany nakład zasobów. Czy można zatem zrezygnować z wprowadzania zmian? Raczej trudno to sobie wyobrazić. Jak wiadomo, jedyną stałą rzeczą w życiu jest zmiana. Winston Churchill powiedział: „Poprawa wymaga zmian. Bycie doskonałym wymaga częstych zmian”.

Aby skutecznie zarządzać zmianą, należy zdobyć serca i umysły ludzi, których ona dotyka. Czy da się dotrzeć do wszystkich? Jeśli nie, to do których trzeba, a do których warto? Należy zacząć od diagnozy. Dotyczy ona nie tylko interesariuszy danego projektu, ale też istoty samej zmiany — trzeba zbadać, czy jest ona nieunikniona, czy są alternatywne możliwości, czy posiadamy zasoby niezbędne do jej przeprowadzenia. Mając te informacje, można zaplanować działania, a z dobrym planem — przystąpić do efektywnej komunikacji z tymi, którzy w procesie zmian odegrają lub mogą odegrać istotną rolę. Wszystko to ma jednak szanse powodzenia tylko pod warunkiem, że będzie poparte autentycznym zaangażowaniem liderów.

Najważniejszą konkluzją jest jednak to, że zmianą można zarządzać. Mając odpowiednią metodologię, narzędzia i doświadczenia, stwarzamy realną szansę na skuteczne i trwałe wdrożenie zmiany.

KOMENTARZ PARTNERA

Szczerość i transparentność to podstawa zarządzania

ANNA MILEWSKA, prezes Skarbiec TFI

Firma, którą kieruję wraz z trzema innymi kolegami z zarządu, przeszła etap zmian dotyczących kilku istotnych obszarów. W ciągu ostatnich 12 miesięcy doświadczyła potężnych modyfikacji w otoczeniu regulacyjnym i rynkowym oraz zmian wewnętrznych wynikających z ukonstytuowania się nowego zarządu.

Moim zadaniem, jako prezesa, jest powiązanie tych elementów w jedną całość, ułożenie całej organizacji w taki sposób, żeby działała jak dobrze naoliwiony mechanizm. Proces ten cały czas trwa, ponieważ rynkowych wyzwań nie brakuje, jednak naprawdę wiele udało się nam osiągnąć.

Idee, którymi się kieruję w długofalowym procesie zarządzania zmianą w przedsiębiorstwie, najlepiej odzwierciedlają trzy słowa: otwartość, szczerość i transparentność. Niezbędne jest też kompleksowe podejście — wdrażane rozwiązania muszą finalnie przynosić korzyści najważniejszym grupom: partnerom zewnętrznym (m.in. klientom), akcjonariuszom i oczywiście pracownikom. Komunikowanie zmian w tych obszarach musi być spójne. Pamiętajmy jednak, że nawet jeśli będziemy prowadzić spójną narrację, nie odniesiemy sukcesu, gdy dojdzie do rozjazdu między tym, co mówimy, a tym, co robimy. Dotyczy to zwłaszcza małych organizacji, gdzie fałsz wyłapywany jest błyskawicznie. Nie przeprowadzi się więc żadnych zmian, jeżeli zarząd będzie konfabulował, obiecywał, a ostatecznie w normalnej działalności będzie się rozmijał z deklaracjami.

W Skarbiec TFI, w małym zespole ponad 50 osób, które pracują odpowiedzialnie, ponieważ zarządzają cudzymi pieniędzmi, buduję otwartość, zapraszając przedstawicieli różnych grup zawodowych z naszej firmy na cotygodniowe, odbywające się zawsze w tym samym terminie posiedzenia zarządu. Stale uczestniczą w nich m.in. inspektor nadzoru, audytor wewnętrzny oraz szefowie sprzedaży, middle office i ryzyka.

Ostatecznie decyzje podejmuje oczywiście kolegialnie zarząd, ale ta transparentność jest nie do przecenienia. Pracownicy dokładnie wiedzą, w jaki sposób działa zarząd, mocniej identyfikują się z firmą, angażują w jej rozwój. Można zapytać, po co w małej organizacji taka formalizacja. Spójrzmy na to np. z punktu widzenia klienta. On musi wiedzieć, że lokuje pieniądze w funduszu, który jest zarządzany profesjonalnie i odpowiedzialnie podejmuje decyzje. Chcę mieć pewność, że jeśli coś w firmie nie gra, to skutecznie funkcjonuje mechanizm powodujący, że organ nadzoru zostanie natychmiast powiadomiony, bo bezpiecznikiem jest np. inspektor nadzoru.

Najlepszym miernikiem efektów zmian są wyniki. Po trzech kwartałach kalendarzowych 2019 r. zysk netto grupy Skarbiec wyniósł 28 mln zł, podczas gdy w całym 2018 r. był w granicach 16 mln zł. Bardzo dobrze sobie radzi przede wszystkim dystrybucja, rozwija się współpraca naszych sprzedawców z partnerami biznesowymi, a to oznacza, że z percepcją zewnętrzną, czyli postrzeganiem Skarbiec TFI przez klientów, jest coraz lepiej.

Zarządzanie po polsku

Redakcja „Pulsu Biznesu” po raz trzeci zmierzy się z tematem stylu zarządzania przedsiębiorstwem przez polskie menedżerki i menedżerów. Tegoroczna edycja będzie składała się z dwóch części: badania ankietowego wśród menedżmentu oraz rozwinięcia na łamach „PB” najważniejszych wyzwań stojących przed polskimi spółkami. Poza opisywaną dziś strategią pozyskiwania pracowników interesują nas m.in. zagadnienia:

— polityka różnorodności w przedsiębiorstwie

— skuteczna analityka danych oraz wdrożenie zmian wynikających z big data

— bezpieczeństwo cyfrowe.

Partnerem merytorycznym tegorocznej edycji „Zarządzania po polsku” jest EY, międzynarodowa firma świadcząca usługi doradcze i audytorskie. Zapraszamy do śledzenia projektu na łamach „Pulsu Biznesu” i na pb.pl/popolsku.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu