Zosi samosi biznes nie znosi

opublikowano: 03-06-2019, 22:00

Komunikatywność, zaufanie, umiejętność dzielenia się władzą – po tym poznać, że mamy do czynienia z prawdziwym szefem, a nie z przebierańcem w drogim garniturze

Słyszeliście o syndromie zosi samosi? Z jego powodu szefowie obawiają się delegować swoje obowiązki podwładnym lub partnerom biznesowym. Od tego ograniczenia nie był wolny dr Andrzej Jeznach, psycholog i przedsiębiorca z dużym doświadczeniem, który od lat współpracuje z chińskimi dostawcami. Za oczywistość uważał, że to on odwiedza zakłady, którym składał swoje pierwsze większe zamówienia. Pewnego razu jednak, gdy pakował walizkę przed kolejną podróżą do Shanghaju bądź Shenzhen, stwierdził, że to błąd.

Tylko obdarowani zaufaniem czują się członkami organizacji i
przyjmują za nią odpowiedzialność — mówi Andrzej Jeznach, przedsiębiorca, autor
książki „Szef, który myśli”.
Zobacz więcej

COŚ ZA COŚ:

Tylko obdarowani zaufaniem czują się członkami organizacji i przyjmują za nią odpowiedzialność — mówi Andrzej Jeznach, przedsiębiorca, autor książki „Szef, który myśli”. Fot. WM

„Dlaczego nie mieliby lecieć młodsi koledzy znający bezpośrednio naszych klientów?” — zapytał samego siebie i zaproponował wyjazd 26-letniemu Stephanowi, który z wielkim entuzjazmem przyjął ofertę.

— Gdy wrócił, okazało się, że zwrócił uwagę na problemy, które ja pewnie bym przeoczył. Od tego czasu był to nie tylko jego projekt, ale też jego dostawca. Stephan czuł się osobiście odpowiedzialny bez wyjątku za wszystko, co dotyczyło tej fabryki — wspomina Andrzej Jeznach.

Depresja szefa

Zamartwianie się, czy on sobie poradzi, nie ma najmniejszego sensu: jeżeli zatrudniliśmywłaściwą osobę i daliśmy jej odpowiednie wsparcie, o pomyłce nie może być mowy. Problem leży raczej po stronie przełożonego, który nie chce dać uszczknąć nic ze swojej władzy.

— Zaufanie w zarządzaniu rozumiane jest najczęściej w kierunku hierarchicznym: czy menedżer może liczyć na pracownika? Z punktu widzenia motywacji dużo ważniejsze jest jednak, czy pracownikjest w stanie polegać na swoim przełożonym. Jeśli zwierzchnik nie przekazuje swoich uprawnień w dół, trudno mu zaufać — tłumaczy Andrzej Jeznach.

— Wyobraźmy sobie zespół dzielący się pracą tak, aby szef jak najlepiej zajął się zadaniami, które tylko on może wykonać. Ale to sytuacja równie rzadka jak leżaki na Antarktydzie. Standardem jest skłonność menedżerów do chomikowania i zagarniania pod siebie obowiązków. Nie zawsze wynika to z niewiary w kompetencje podwładnych — zwraca uwagę Jakub Urbański, trener biznesu i wykładowca Akademii Leona Koźmińskiego w Warszawie.

Jego zdaniem w wielu przypadkach problemem są nawyki z czasów, gdy menedżer nie pełnił jeszcze kierowniczej funkcji. Rozliczano go wtedy z efektów pracy specjalistycznej, a po awansie pozostał przy swoim wcześniejszym podejściu i przyzwyczajeniach. Dotyczy to głównie świeżo upieczonych szefów.

— Niezależnie od powodu, dla którego zwierzchnik chce robić wszystko sam, zawsze jest to odbierane jako przejaw jego nieufności i egocentryzmu. Tym samym obniża się morale zespołu. Opór przed delegowaniem zadań ostatecznie zawsze uderza w menedżera, który jest silny wyłącznie siłą swoich ludzi — argumentuje Jakub Urbański.

Równanie w dół

Gdzie nie ma zaufania, tam jest kontrola. Stefan Stern i Cary Cooper w książce „Mity zarządzania. Czego nie rozumieją szefowie” piszą, że dobrzy przełożeni dobrze wiedzą, gdzie „tak naprawdę odbywa się akcja i toczy się biznes”. Tym miejscem są najniższe szczeble korporacyjnej drabiny, zajmowane przez handlowców, którzy rozmawiają z klientami i dostają w kość od rzeczywistości.

Drobiazgowe rozliczanie pracowników „linii frontu” nie dość że jest niemożliwe, to jeszcze psułoby atmosferę, a ostatecznie wyniki sprzedaży. Firmowe zaplecze, z kadrą menedżerską na czele, musi dać im wolną rękę. Specjaliści — czytamy w „Mitach zarządzania” — nie mogą „zerkać nerwowo na swoich szefów w oczekiwaniu na kolejny rozkaz albo przewidywać kaprysy i unikać gniewu zarządów”. Pozbawieni swobody, tracą energię na raportowanie, biurokrację i firmowe gierki, zamiast zajmować się tym, co firmie przynosi przewagę konkurencyjną.

— Kto nie zna przedsiębiorstw, których pracownicy wyczekują biernie poleceń.

Nie ufając szefowi, nie wykonają żadnego pomysłowego ruchu w obawie przed naganą za najmniejszy błąd — wskazuje dr Jeznach. Postawienie na niezależność podwładnych wymaga jednak dużej dojrzałości.

— Zakompleksiony szef zrobi wszystko, by pracownik nie mógł się wykazać. Wystawi nawet na szwank dobro przedsiębiorstwa przez zatrudnianie osób mniej zdolnych i pozbywanie się wybitnych. Dla niego istotne jest tylko to, aby nikt nie przyćmił go swoim blaskiem — potwierdza Katarzyna Janczuk, trenerka biznesu.

Sabotażyści w krawatach

Stefan Stern i Cary Cooper krytykują menedżerów, którzy „gonią za swoimi marzeniami o władzy” i dlatego innych „postrzegają raczej jako konkurentów niż współpracowników”. Autorzy „Mitów zarządzania” mają nadzieję, że czas takich bossów dobiega końca. Bo coraz trudniej ukryć, że działają na niekorzyść swoich pracodawców, uprawiają zwykły sabotaż. Zdaniem ekspertów racji bytu nie ma już ani tłamszenie oddolnej inicjatywy, ani zwiększanie dystansu. Śmieją się z przełożonych, którzy niczym nauczyciele starej daty „wciąż starają się spowijać swoją prawdziwą osobowość aurą tajemniczości i nieprzewidywalności”. Niecierpiący delegowania zadań i kontaktów szefowie tłumaczą się tym, że pracownicy wejdą im na głowę. Od czego jest jednak tzw. twarda empatia, która każe być na tyle blisko ludzi, by zrozumieć ich punkt widzenia, i na tyle daleko, aby nimi zdecydowanie kierować?

— Zaufanie nie wyklucza stanowczości, a czasem nawet kontroli i umiejętności postawienia sprawiającej kłopoty jednostki do pionu. Lidera poznać po tym, że elastycznie przechodzi od życzliwości do tego, co w polityce nazywa się szorstką przyjaźnią — zaznacza Katarzyna Janczuk.

Biznes to sport zespołowy, więc syndrom zosi samosi do niego nie pasuje.

© ℗
Rozpowszechnianie niniejszego artykułu możliwe jest tylko i wyłącznie zgodnie z postanowieniami „Regulaminu korzystania z artykułów prasowych” i po wcześniejszym uiszczeniu należności, zgodnie z cennikiem.

Podpis: Mirosław Konkel

Być może zainteresuje Cię też:

Polecane

Inspiracje Pulsu Biznesu