Z rodziną dobrze wychodzi się tylko na zdjęciu? Niekoniecznie. Wielu przedsiębiorców widzi w niej najlepszego partnera biznesowego.
— W Polsce działa około 1,9 mln firm rodzinnych, ale trzeba pamiętać, że to pojęcie jest różnie rozumiane — mówi Grzegorz Turniak, prezes BNI Polska, biznesowej organizacji referencyjnej.
Rzeczywiście, pojęcie „przedsiębiorstwo rodzinne” nie ma jednej definicji. Jest to zarówno mały sklepik osiedlowy, prowadzony przez małżeństwo, jak i np. międzynarodowy koncern Bonnier — właściciel „Pulsu Biznesu”, skupiający 200 udziałowców, członków rodziny. Jakie zalety i zagrożenia wiążą się z taką formą działalności gospodarczej?
Bezgraniczne zaufanie
Za podstawową korzyść ze współpracy zawodowej z krewnymi pytani przez nas prezesi firm rodzinnych uważają zaufanie.
— Współpraca z rodziną zapewnia wewnętrzny komfort i poczucie, że wokół ma się sprawdzone osoby — wyjaśnia Ryszard Florek, prezes produkującej okna dachowe firmy Fakro.
Członkowie rodziny mają świadomość, że pracują dla siebie. Nie ma więc raczej problemu z motywacją. Nie obowiązuje też na ogół norma ośmiogodzinnego dnia pracy. Trzeba pracować w niedzielę czy nocą? Trudno. Nie ma wymówki: „ja swoje odpracowałem, a teraz radźcie sobie sami”.
Inną zaletą rodzinnego przedsiębiorstwa jest szybkość podejmowania decyzji.
— Mój tata, prezes firmy, błyskawicznie może decydować w wielu sprawach. Nie ma u nas ogromnej biurokracji, jaką spotyka się w wielkich koncernach — twierdzi Konrad Pazgan, członek rady nadzorczej Konspol Holding (hodowla i przetwórstwo kurczaków.
Specyficznie też układają się relacje zawodowe.
— Wiem, że zawsze mogę do prezesa taty pójść z problemami, a on nie powie, że nie ma czasu lub że muszę uporać się z tym sama — wyznaje Dobrochna Kruk-Capik, prokurent spółki Kruk i Fischer (wyroby z tworzyw sztucznych).
No i łatwiej wychować następcę.
— Tata nie patrzy na mnie jak na zwykłego pracownika, ale jak na osobę, która ma w przyszłości przejąć firmę. Muszę się orientować we wszystkich aspektach jej działalności — mówi Dobrochna Kruk-Capik.
Specjaliści podkreślają, że te atuty są bardzo ważne w początkowym okresie istnienia firmy, gdy wyrabia ona sobie pozycję na rynku, a także w fazie stabilizacji.
Są minusy
— W drugiej fazie rozwoju przedsiębiorstw — standaryzacji i profesjonalizacji — dominują jednak dylematy — podkreśla Jacek Santorski, psycholog biznesu.
Problemem są choćby ruchy kadrowe.
— Typowymi grzechami zarządzania ludźmi w firmach rodzinnych są nieprofesjonalne, nieoparte na kompetencjach i talentach kryteria rekrutacji i awansu, często tolerowanie niewydajnych ludzi — wskazuje Grzegorz Turniak.
Kiedy syn, brat czy żona nie sprawdzają się na stanowisku specjalisty lub menedżera, trzeba zdecydować, co ważniejsze: profesjonalizm czy rodzinna lojalność.
— Z moich doświadczeń wynika, że zazwyczaj takie problemy są rozwiązywane w duchu ochrony rodziny, a ze stratą dla profesjonalizmu. A wtedy dylematy te się pogłębiają — stwierdza Jacek Santorski.
Bywa i odwrotnie: zbyt surowo ocenia się pracowników.
— Czasami są wygórowane oczekiwania wobec członków rodziny — przyznaje Ryszard Florek, prezes Fakro.
Łączenie życia zawodowego z prywatnym może się okazać źródłem poważnych kryzysów.
— Konflikt w rodzinie może się przenosić na firmę, ze stratą dla jej profesjonalizmu, i odwrotnie — konflikt w firmie może się odzwierciedlić w relacjach rodzinnych — zauważa Jacek Santorski.
Problemem bywa również sukcesja, jeśli kierujący firmą nie ma scenariusza swego odejścia.
— Tylko 30 procent firm rodzinnych dochodzi do drugiego pokolenia, a zaledwie 3 procent do trzeciego — podkreśla Grzegorz Turniak.
Recepty
Jak zneutralizować takie zagrożenia, jak opisane wyżej?
— Szczególnie ważne jest ustalenie procedur dotyczących na przykład ścieżek awansu czy zakresu odpowiedzialności przypisanego każdemu stanowisku — radzi Grzegorz Turniak.
Jeśli nawet członków rodziny obowiązują inne standardy niż resztę pracowników, trzeba je skatalogować i — co ważniejsze — faktycznie przestrzegać. I nauczyć się oddzielać sprawy zawodowe od prywatnych.
— Może to z zewnątrz śmiesznie wygląda, gdy ludzie spotykają się przy stole raz jako rodzina, a za chwilę jako tak zwana firmowa rada rodzinna, ale kiedyś trzeba się nauczyć rozmawiać na tematy zawodowe, oddzielając fakt pozostawania w relacjach rodzinnych — wskazuje prezes BNI Polska.
Przychodzi też czas, gdy — jeśli nie ma odpowiednich kandydatów w gronie rodziny — do zarządzania najlepiej zatrudnić menedżera z zewnątrz.
— Czasami, szczególnie w dużych firmach, lepiej ograniczyć się do roli właściciela, a zarządzanie zostawić profesjonalistom — potwierdza Waldemar Tevnell, prezes Bonnier Business (Polska).
Historie międzynarodowych koncernów, które funkcjonują jako interes rodzinny, dowodzą, że przezwyciężenie problemów jest możliwe, a firma może stać się sposobem na życie wielu pokoleń.
Okiem eksperta
Jak ich widzą?
Firmy rodzinne na ogół nie są postrzegane jako atrakcyjni pracodawcy. Kandydaci często uważają, że nie będą w nich mieli wpływu na decyzje, nawet zajmując wysokie stanowisko menedżerskie, bo podejmuje je bez konsultacji właściciel.
Wśród naszych klientów są jednak firmy rodzinne, które mają bardzo dobrą reputację jako pracodawcy. Są gotowe inwestować w nowoczesne narzędzia wspierające zarządzanie. Aktywnie wchodzą na rynki eksportowe i stwarzają pracownikom szansę na rozwój i działania wychodzące poza granice kraju. Poza tym nie ma w nich sztywnych schematów postępowania, jest pole dla kreatywności i inicjatywy.
Monika Górska-Siuciak
starszy konsultant Search & Selection, Bigram
Okiem praktyka
Syn teoretyk i praktyk
Mój syn Michał od powstania firmy interesuje się jej rozwojem, obserwując i uczestnicząc w wielu projektach inwestycyjnych. Studiując w Wyższej Szkole Zarządzania i Marketingu, jednocześnie stopniowo poznawał poszczególne etapy cyklu produkcyjnego w firmie. Po zdobyciu dyplomu kontynuuje naukę w Akademii Rolniczej na technologii żywności, a równolegle w naszym dziale marketingu zdobywa dalsze doświadczenie niezbędne do kierowania firmą.
Jerzy Urbańczyk
właściciel i prezes firmy Goliard produkującej makaron
Okiem praktyka
Straszne rządy trzech żon
Liczę, że moi trzej synowie wniosą do firmy nowe pomysły, technologie i młodzieńczą inwencję. Problem z ich ewentualnym uniezależnieniem polegałby na tym, że trzeba by sztucznie dzielić np. księgowość, transport, biuro, kapitał stały i obrotowy. Spowodowałoby to wielki wzrost kosztów działalności i zmniejszenie pozycji rynkowej każdej z firm. A co by było, gdyby do zarządzania zabrały się też ich żony? Powstałby straszny bałagan kompetencyjny, a sprawność zarządzania spadłaby do zera.
Konrad Kaczyński
właściciel firmy Conrad Company sprzedającej sprzęt gastronomiczny