Wielu przedsiębiorcom sen z powiek spędzają problemy ze zbyt wysokimi kosztami produkcji i brakiem pieniędzy na rozwój. Firmy nie wiedzą, jak w sytuacji spowolnienia skutecznie zwiększyć obroty, i są bezradne, gdy w oczy zagląda im widmo upadłości. Ewidentnie brakuje im eksperckich informacji na ten temat. Taką wiedzę otrzymują bezpłatnie w Akceleratorze „Pulsu Biznesu”. W ramach tego programu specjaliści pomagają przedsiębiorcom znaleźć optymalne wyjścia ze zgłoszonych problemów.
Z dna na powierzchnię
O tym, jak uzdrowić firmę i wyciągnąć ją z kłopotów, wiedzą eksperci z Penta Investments. Działająca od prawie 20 lat grupa specjalizuje się w restrukturyzacjach. Jedną z najbardziej znanych tego typu operacji w Polsce było postawienie na nogi spółki Drumet. Zakład utworzony we Włocławku jeszcze w 1895 r. to jeden z najstarszych producentów drutów stalowych i lin w Europie. Drumet sprzedawał produkty na całym świecie, a najlepsze wyniki notował w 2007 r., gdy jego produkcja sięgnęła 120 tys. ton drutów stalowych, a przychody przekroczyły 424 mln zł. Głównym udziałowcem była wtedy Poznańska Grupa Kapitałowa. Niestety, niedługo potem przyszło załamanie. W 2008 r. Drumet zaczął tracić płynność finansową i w grudniu tego roku zarząd złożył wniosek o upadłość spółki. Główny powód? Długi w bankach. Koszty finansowe wydrenowały spółkę z kapitału obrotowego.
— Niestety, pieniądze zdobywane przez spółkę były kierowane na inwestycje niezwiązane z jej działalnością, takie jak nieruchomości czy wydatki osobiste właściciela. Firma się zadłużała, brała kredyty. W Drumecie pojawiły się olbrzymie finansowe problemy, które z czasem miały coraz większe przełożenie na operacyjny biznes. W efekcie firma nie miała kapitału obrotowego, materiałów ani zapasów, aby produkować — opowiada Adam Jarmicki, menedżer inwestycyjny Penta Investments, który stał za restrukturyzacją Drumetu.
W lutym 2009 r. spółka, nie mogąc wywiązać się zobowiązań wobec dostawców i wierzycieli, wstrzymała produkcję. Sąd przychylił się do wniosku o likwidację fabryki, a firmą zaczął zarządzać syndyk masy upadłościowej. Nad Drumetem zebrały się ciemne chmury. Firma zatrudniała ok. 850 osób, ale produkcja była ograniczona do minimum — zajęcie miało jedynie 120 pracowników. Wtedy do akcji wkroczyła Penta Investments.
— Oczywiście były wątpliwości, czy angażować się w tę spółkę — warto pamiętać, że to były miesiące największego kryzysu. Ale dobrze poznaliśmy rynek i branżę, od dłuższego czasu obserwowaliśmy sytuację i spotykaliśmy się z zarządem. Doszliśmy do wniosku, że jest realna szansa, aby firma wróciła na rynek i sprawnie na nim działała, bo miała ku temu warunki. Fundamentalnie biznes był zdrowy, tylko nieodpowiedzialnie zarządzany finansowo — wspomina Adam Jarmicki.
To może się udać
W połowie lipca za 120 mln zł Penta nabyła zorganizowaną część spółki wraz z załogą. Fundusz kupił fabrykę na raty i miał ją spłacić do 2014 r. Zaczął się żmudny proces naprawy.
— W pierwszej kolejności zdiagnozowaliśmy, gdzie był największy problem. Nie chodziło o rynek ani o kadrę, tylko o niewłaściwe decyzje finansowe. Kluczową sprawą był jasny plan — co jest potrzebne, aby postawić firmę na nogi, a potem wrócić na rynek. Musieliśmy też zbadać, czy kadra i zarząd będą w stanie sprostać tym założeniom. Spędziliśmy z nimi wiele czasu i oceniliśmy, że z tymi ludźmi plan ma szanse powodzenia — podkreśla Adam Jarmicki.
Już na starcie fundusz dołożył do Drumetu ponad 30 mln zł na kapitał obrotowy.
— Przypomnijmy, produkcja stanęła, zero przychodów, ale trzeba było tę spółkę utrzymywać przez pierwsze miesiące. Głównym celem stało się zrestartowanie produkcji i sprzedaży — mówi Adam Jarmicki.
Niestety, nie obyło się bez redukcji zatrudnienia. Załoga została zmniejszona o sto osób. Nowe szefostwo zaproponowało też zmiany w wynagrodzeniach — aby pensje były bardziej motywujące i nie zdarzały się już przypadki, kiedy firma nie zarabia, a pracownicy dostają premie.
— Wcześniej zarządzanie spółką było intuicyjne. Drumet radził sobie nieźle, ale brakowało decyzji zarządczych, które maksymalizowałyby wynik. Wprowadziliśmy kilka narzędzi, które na to pozwalały. Większy nacisk został położony na poszczególne linie sprzedażowe — opowiada Adam Jarmicki.
Jakie były najważniejsze kroki w naprawie firmy? Po pierwsze — natychmiastowe wznowienie produkcji. Nowy właściciel zainwestował w park maszynowy. W fabryce pojawiły się urządzenia konkurencyjne w stosunku do czołowych europejskich producentów. Dzięki nim zakład mógł ruszyć z produkcją lin grubszych i znacznie dłuższych niż do tej pory. Ale to nie wszystko. Priorytetem była odbudowa portfela zamówień. Odzyskanie zaufania kontrahentów z branży było jednymz najtrudniejszych zadań. Drumet zniknął z rynku nagle, co znacznie podważyło jego wiarygodność.
— Po wycofaniu się Drumetu wielu klientów nie miało skąd brać towaru, bo takich drutów i taśmy zszywkowej w Polsce nikt inny nie produkował. Trochę czasu musiało minąć, zanim klienci przekonali się, że spółka znów jest solidnym partnerem. Wielu z nich na początku zamawiało mniejsze ilości — i czekało, czy towar przybędzie i jakiej będzie jakości. Potem zamówienia i kontrakty systematycznie się zwiększały — opowiada Adam Jarmicki.
Powrót do gry
Po kilku miesiącach kontrahenci odnotowali powrót Drumetu na rynek. Większość zdecydowała się na zamówienia i po przestoju spółka wracała do gry. — Największy problem mieliśmy ze zdobyciem finansowania z banków. Za surowiec na początku trzeba było płacić gotówką. Przejście na tryb z terminem płatności wymagało ubezpieczenia, a przekonanieubezpieczycieli, że można zaufać Drumetowi, było ciężkie. Jednak z czasem zobaczyli, że się rozwijamy i jesteśmy wiarygodni — mówi Adam Jarmicki.
Mimo problemów restrukturyzacja szła pełną parą i przynosiła wyniki. Spółka jeszcze w 2009 r. zwiększyła przychody od zera do 50 mln zł. Kolejny rok to już 241 mln zł przychodu.
— Jedyna sprawa, która nie sprawdziła się z naszymi przewidywaniami, to znacznie wyższa cena surowców. To było dobre dla spółki, która mogła drożej sprzedawać swoje produkty. Ale kapitał obrotowy musiał być wyższy, trzeba było więcej dołożyć, stąd kolejny kredyt w banku — opowiada Adam Jarmicki.
Zaczęło się też wdrażanie nowego systemu produkcyjnego IT, co miało znaczenie, jeśli chodzi o optymalizację kosztów. Uzdrowienie się powiodło, Penta mogła przejść do kolejnego etapu, czyli szukania chętnego na zakup włocławskiej firmy. I znalazła — w czerwcu 2011 r. sprzedała 100 proc. udziałów Drumetu spółce WireCo World Group.
— Od początku było wiadomo, że przejmujemy tę firmę, aby ją potem sprzedać. Nie jesteśmy specjalistami od przemysłu ciężkiego, ale od restrukturyzacji. Zrobiliśmy, co było do zrobienia — mówi Adam Jarmicki.
Nabywca to jeden z czołowych globalnych producentów lin i wyrobów z drutu. Koncern powstał w 1931 r. i ma zakłady na kilku kontynentach.
— Teraz całą produkcję ze spółki umiejscowionej w Niemczech przenosi do Włocławka. Nie ma co się dziwić. W Polsce ma produkcję bardzo dobrą jakościowo, ale tańszą i z olbrzymimi możliwościami rozwoju — zwraca uwagę Adam Jarmicki.
Obecnie Drumet zatrudnia około 700 osób i jest jednym z największych przedsiębiorstw we Włocławku. Widmo upadłości to już prawie zapomniana przeszłość — teraz spółka zdobywa kolejne rynki. Jej wyroby trafiają m.in. do Stanów Zjednoczonych, Afryki i Azji.
Drumet to jedna z wielu firm, które otrzymały pomoc Penty w krytycznym momencie. Grupa pomogła także m.in. spółkom Aero Vodochody czy ZSNP. Co jest kluczowym elementem i warunkiem powodzenia w tego typu restrukturyzacjach?
— Podstawa to trafna diagnoza problemu, choć i tak wszystko sprowadza się do realizacji planu. To wymaga codziennego osobistego zaangażowania. Musi być ciągła weryfikacja tego, co się zaplanowało. Trzeba być elastycznym i gotowym reagować na wszystko, co może się stać. Bardzo ważne jest też zdobycie zaufania kontrahentów i instytucji finansowych. Umiejętnością nie do przecenienia w tak trudnych sytuacjach jest też prowadzenie dialogu z partnerami i instytucjami finansowymi — dodaje Adam Jarmicki.
Partnerzy projektu
W Akceleratorze „Pulsu Biznesu” wsparcia dla firm udzielają renomowani partnerzy programu z różnych branż. W sprawach związanych z zatrudnieniem pomoże największa na polskim rynku usług personalnych firma usługowa Work Service. Problemami prawnymi zajmą się przedstawiciele kancelarii Drzewiecki, Tomaszek & Wspólnicy, natomiast w kwestiach bankowych radą służą specjaliści Raiffeisen Polbanku. Wsparcia konsultingowego i dotyczącego inwestycji udzielą eksperci z grupy doradczo-inwestycyjnej DGA oraz środkowoeuropejskiej grupy inwestycyjnej Penta.
WIĘCEJ INFORMACJI:
Szczegóły programu znajdziesz na stronie: akcelerator.pb.pl