Chwal z głową, łajaj z sercem

Udzielanie informacji zwrotnej nie musi kojarzyć się z nieobiektywną oceną, manipulacją i biurowymi gierkami. Jak możesz stać się mistrzem feedbacku?

Nie ma zarządzania bez motywowania. Tyle że szefowie często inaczej rozumieją to słowo niż podwładni. Dr Andrzej Jeznach, którzy przez prawie cztery dekady prowadził firmy w Niemczech, wspomina badania opinii pracowników, które w latach 80. realizował tamtejszy oddział spółki 3M. W sondażu pojawiło się pytanie: czy twoi przełożeni wystarczająco mocno wyrażają pochwały? Ponad 80 proc. respondentów odpowiedziało przecząco. W rezultacie wszystkich kierowników wysłano na szkolenie, które miało nauczyć ich schlebiania, komplementowania i chwalenia. Czy naprawdę o to chodziło ankietowanym?

— Problemem był niedobór ludzkiego kontaktu, brak naturalnych i spontanicznych interakcji, których nie sposób nauczyć się z poradników lub od trenerów biznesu — mówi Andrzej Jeznach.

Jak przekazywać zatrudnionym pozytywne oceny i wyrazy uznania, ale także słowa krytyki?

Traktuj ludzi poważnie

Chwalenie wydaje się dużo prostszym zadaniem niż ganienie. Doświadczeni menedżerowie wiedzą jednak, że to tylko pozory. W obu przypadkach można mieć do czynienia z nierównowagą sił, zaprzeczeniem partnerstwa, które niszczy morale jednostek i zespołów. Tam, gdzie są równi i równiejsi, pracuje się z mniejszym entuzjazmem, co wpływa na wyniki.

— Gdy chwalę, stawiam siebie wyraźnie ponad osobą chwaloną. Traktuję ją protekcjonalnie. Dla odmiany okazywanie uznania, zainteresowania i szacunku zawsze jest w dobrym tonie — uważa dr Jeznach.

Stosuje zasadę „nigdy nie chwal pracowników”, którą zapożyczył od Waltera Gunza, twórcy grupy Media Markt, jednego z liderów handlu sieciowego w Europie. Z drugiej strony ani myśli robić interesy z kimś, kto się odnosi do niego z wyższością i pobłażliwą przychylnością. Kilka lat temu odwiedził go młody, elegancko ubrany przedstawiciel banku, który wyglądał na mało pewnego siebie, jakby dopiero co skończył studia. Z poważną miną przeglądał jednak bilanse firmy Andrzeja Jeznacha, aby rzucić w końcu z wymuszonym uśmiechem: „Bardzo dobrze, panie Jeznach”.

— Na pewno miał jak najlepsze intencje, mimo to zagotowało się we mnie. Co zważywszy na wiek mógł wiedzieć o prowadzeniu biznesu, a w szczególności o szansach i ryzyku tego konkretnego projektu, na który szukałem pieniędzy — uważa przedsiębiorca.

Niefortunna pochwała sprawiła, że zrezygnował z kredytu. Owszem, oprocentowanie było trochę za wysokie, ale mógł sobie na nie pozwolić, bo interesy szły lepiej niż dobrze. Sfinansował przedsięwzięcie z własnego budżetu.

Skoro nie pochwały, to co? Dla dr. Jeznacha głównym motorem motywacji jest żywione przez pracowników przekonanie, że ich praca ma znaczenie, że dzięki niej zmieniają świat na lepsze i pomagają klientom wieść lepsze życie.

— W gruncie rzeczy chodzi o poczucie sensu, mające źródło w odpowiedzialności i wolności. Tych zaś nie można uzyskać ani groźbą, ani pochwałą, która jest zwykle nędzną podróbką rzeczowej oceny i dowodu uznania — argumentuje menedżer.

Doceniaj wysiłek, nie talent

Zwolenniczką chwalenia jest natomiast Aleksandra Knecht, psycholog i trener biznesu. Podkreśla, że każdy lubi usłyszeć o sobie coś miłego, zwłaszcza z ust szefa. Jest to przyjemne wzmocnienie, pozytywny impuls działający na wielu z nas dłużej i mocniej niż podwyżka czy premia kwartalna. Taka emocjonalna gratyfikacja liczy się jej zdaniem zwłaszcza w przypadku osób, które opłacane są wystarczająco dobrze i nie muszą się martwić o sprawy bytowe.

— Ktoś, kto ledwo wiąże koniec z końcem, woli oczywiście pieniądze. Pracownik zarabiający przyzwoicie przywiązuje większą wagę do wszystkiego, co podnosi jego prestiż, pozycję w firmie, dobre mniemanie o sobie — tłumaczy Aleksandra Knecht.

Są jednak formy docenienia, które przynoszą więcej szkody niż pożytku. To te, które bardziej skupiają się na umiejętnościach i cechach charakteru niż na wysiłku. Prof. Carol Dweck z Uniwersytetu Stanforda wykazała, że chwalenie uczniów za wytężoną pracę motywuje ich do podejmowania wyzwań bez strachu przed porażką. Nawet jeśli im się nie uda, przypiszą to temu, że za mało się starali. Inaczej jest z dziećmi, które ciągle słyszą, jakie są inteligentne i wyjątkowe — unikają trudnych zadań, bo niepowodzenie mogłoby udowodnić, że jednak nie są takie zdolne.

— Zjawisko dotyczy także dorosłych. Nadmiar komplementów, superlatyw skutkuje lękiem przed robieniem rzeczy nowych i skomplikowanych, bo gdyby coś poszło nie tak, musielibyśmy zweryfikować nazbyt optymistyczne opinie na swój temat — tłumaczy Aleksandra Knecht.

Kolejne ryzyko wiąże się ze szczerością. Nie każdy komplement szefa brany jest za dobrą monetę. Niektórzy aż nadto dobrze umieją odczytać intencje zwierzchników, dla których pochwały są nie tyle narzędziem motywacji, ile manipulacji.

— Słyszałem o menedżerze, który stawał się szczególnie miły i prawił swoim ludziom dusery, gdy chciał, aby za darmo pracowali po godzinach. Niektóre osoby dawały się na to nabrać, ale nawet one nie darzyły go sympatią i zaufaniem. Gdy zarząd zapytał pracowników, co myślą o jego stylu zarządzania, wszyscy jak jeden mąż wystawili mu złą ocenę, w wyniku czego stracił pracę — mówi Andrzej Mazurowski, specjalista od komunikacji i PR.

Weź udział w konferencji online “Akademia Kobiet Menedżerek Przyszłości”, 25 stycznia 2022 >>

Uznanie łącz z krytyką

Skoro z pozytywną informacją jest taki kłopot, może poprzestać na negatywnej? A kto powiedział, że nasz wybór ogranicza się do tych ekstremów. Ideał menedżera doskonale uchwyciła Kim Scott w tytule bestsellerowej książki „Szef wyrozumiały i wymagający”. Autorka pełniła funkcje zarządcze m.in. w Google’u i Apple’u, rozwijając programy szkoleniowe dotyczące skutecznego przywództwa. Jego podstawą jest szczerość, która sytuuje się między raniącą agresją a destrukcyjną empatią.

Ciągle słyszymy, że jeśli nie mamy nic dobrego do powiedzenia, powinniśmy milczeć. Kim Scott jest przeciwnego zdania. Zaleca łączenie pozytywnej informacji z krytyką. Jej zdaniem najlepsi liderzy nie zastanawiają się, czy przekazać niemiłe decyzje, opinie i fakty, ale jak to zrobić.

Wzorem dla ekspertki są tacy ludzie biznesu jak Tom Watson, założyciel IBM. Kiedy jeden z młodych pracowników podjął złą decyzję i naraził koncern na siedmiocyfrowe straty, w najlepszym razie spodziewał się wyrzucenia z pracy, w najgorszym — rozstrzelania przez pracodawcę. „Nic z tego, młody człowieku. Nie zrobiłbym tego komuś, na czyją edukację właśnie wydałem parę milionów dolarów. Te pieniądze muszą mi się zwrócić” — powiedział Tom Watson.

Jedno jest pewne: zarówno z chwaleniem, jak z ganieniem szefowie nie powinni przesadzać. Pierwsze w nadmiernej ilości może powodować, że pracownicy poczują się zbyt pewni siebie i będą przekonani, że nawet gdy coś zepsują, to i tak czeka ich nagroda, natomiast osoby ciągle łajane przez menedżerów stracą wiarę w to, że firmie na nich zależy.